下面是小编为大家整理的企业如何做好全面预算 集团企业如何进行全面预算管理,供大家参考。
集团企业如何进行全面预算管理
面对入世之后激烈的国际竞争，如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡，成为一个亟待解决的问题。
全面预算管理咨询研究中心认为，企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
全面预算管理体现了通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、考核、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：
（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；
（2）N上N下预算编制模式，强化预算审批权；
（3）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；（4）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；
（5）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督分别进行分析。
全面预算管理的组织设置
博科资讯全面预算管理咨询顾问陈中杰指出，由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：
（l）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。
（2）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。
（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员
会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
预算的编制
全面预算体系包括资本预算、业务预算（又叫经营预算）和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注重资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取N上N下、上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：
（l）首先由集团总部提出预算思想与目标；
（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；
（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；
（4）预算管理委员会召集各子公司。二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；
（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。
在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。
预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。
为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络
系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
预算管理带给企业的忧虑，从预算的编制开始直到预算执行过程及结果反馈都不尽人意，体现了预算管理工作是困难的、低效的和复杂的。
1、缺乏企业战略明确指导，仅仅将预算管理视为一种成本控制工具
目前大多数企业的预算编制缺乏企业战略的明确指导。体现在编制预算前发布预算通知，多是告知预算的编制日程、预算编制内容及其负责人，至于企业的战略管理说明，基本没有，即使有的话，也是总经理了解，一线经理基本不知道。而预算编制基本采用的是自下而上、再自上而下的多次循环过程，由于预算编制前没有对公司战略管理进行必要而适当的说明，自下而上编制出来的预算数据，不仅保守，基本是当年经营情况的翻版，预算编制初期的工作基本属于无用功。这主要是因为将预算管理与计划管理混为一谈，仅仅将预算管理视为一种成本控制的工具，而没有意识到预算管理在公司战略实施和价值管理中举足轻重的作用。
企业将其总体战略转化为长期和短期的目标，这些目标构成了预算的基础。预算是依据企业决策方案的要求，确定经营、分配和筹资活动的明确目标，以及实现这些目标应采取的行动。由此可见，在编制预算前对企业战略进行适当说明的必要性。企业战略说明应是层层下达，在预算编制前，做个预算动员会，不能仅仅是预算编制的通知，而是通过动员会，让编制预算的具体责任人能更清楚地认识预算编制的目的性与重要性，更重要的是能知道企业来年的经营在企业发展过程中所处的阶段及其应发挥的历史意义，提升预算编制责任人，尤其是一线经理人的责任感。
2、预算编制过程长，讨论会像车轮战，劳心费力
一般企业每年第三季度结束就开始发布预算编制通知，有的企业或许更早。接到预算通知，业务部门经理就要开始收集业务数据，先是要求部门业务员预测来年业务情况。通常业务员就把现有客户的当年业务情况做个汇总统计，以此为基础来预测客户明年的业务情况。由于一线业务部门没有对市场进行必要的分析，也没有对客户的业务周期进行必要的分析，得出的预算数据相对不够客观，导致汇总统计出来的预算与公司发展方向不够趋同，因此必定要进行多次修改，预算讨论会一次又一次，像车轮战，劳心费力。
预算编制是一个既富有技术含量又充满矛盾和妥协的复杂过程。首先要对公司来年发展方向结合公司战略管理做个定位，然后才能确定业务拓展目标与计划，再结合公司现有的具体客户的业务市场情况，做综合评价分析，进行必要的舍与得，并设定目标客户拓展计划，最终才做经营预算，通过预算把企业和市场紧密联系在一起，而
不是在当年业务数据的基础上做拍脑袋式的数字预测。提高预算编制过程的科学性与客观性，才能有效提高预算编制效率。
3、预算数据缺乏准确性
对于分支机构比较多的企业，如物流行业的企业，总部对分支机构的日常管理不是很到位的情况下，一般是通过预算来进行管理，由于总部对分支机构所处地区的市场了解有限，导致分支机构的负责人所编制的预算与实际经营大相径庭，为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。
4、预算编制过程缺少合作与交流
以物流企业为例，其经营项目之间有着密切联系，如运输和仓储业务之间可以互动，相互带给对方业务。但由于预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，不仅在一定程度上延长了编制周期，同时在预算编制过程中，由于缺少合作与交流，各自编制自己的预算，导致预算的编制工作重复、预算编制数据不够科学与客观，同时对日后预算执行与反馈也有着不同程度的影响。这一现象在集团企业的预算管理中尤为普遍。关联业务之间没有预算编制交流平台，存在各个利润中心闭门造车的现象，有些企业则是采用行政干预的方式，下达内部业务在利润中心业务中所占的比重，而不是客观分析各个业务模块的发展趋势。
5、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段
由于数据量大、数据来源广泛,导致集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况无法及时有效地获取，因此无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性，从而导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。
6、预算作为绩效考核的主要指标，导致利润中心责任人在预算编制过程中过于保守，一味追求低指标
众所周知，股东一般未参与实际经营，一旦预算定稿，预算中有关营业收入及经营利润等主要损益项目就成为董事会考核经营班子或是利润中心来年经营业绩的主要指标。因此在预算编制过程中，经营班子或是利润中心负责人一般会比较保守，甚至夸大经营成本压力来尽量压低来年的经营指标。另一方面，在实际经营过程中，一旦实际业绩超额完成预算目标时，经营班子或是利润中心负责人也会想尽一切办法来隐藏利润，通过隐藏收入或通过预估营业成本费用等形式来调整当年损益，为来年做准备。这样的预算编制管理不仅不能促使企业经营情况好转，提升企业竞争力，反而阻碍了企业的正常发展。
三、预算管理之喜
预算管理之所以能给企业带来欢喜，当然是预算管理能正常发挥在企业管理控制链中的功能。
1、促使员工对公司整体业务情况给予关注，使各级管理人员重视公司远景目标
全面预算管理是针对公司预算实施的集计划、控制为一体的管理活动。“全面”即指“全员”和“全过程”。对于企业的战略计划实施、企业远景和经理人员工作管理能力的培养、绩效计量客观基准的提供以及内部沟通协调的促进，全面预算管理都起着重要的作用。
预算编制内容包括经营计划、资产购置计划、人力成本计划以及现金流量、损益情况与资产负债表的预测等等。除了财务专业报告的预测外，其他计划均需要业务部门的配合才能完成，这样就要求业务部门在拓展业务时不能有短视行为，要结合公司长远发展规划，整体提高公司人员的经营意识，培养企业的远见和经理人员的工作管理能力。
2、有利于完善企业内部控制机制，促进沟通和协调
全面预算管理是一种有效的集事前、事中和事后监督为一体的现代企业控制手段，强调对企业主要运营环节的全过程管理，是企业内部控制制度的重要组成部分。管理者通过各项计划的具体行为，来确定可行的目标，同时能促使管理者考虑各种可能的情形。结合企业内部审计制度，定期对预算执行情况对比实际经营，及时发现差距，查明差异原因，督促责任部门采取措施。
企业以预算的形式向每位员工传达了企业的计划，所有员工因此清楚地知道自己在实现这些目标中的作用，同时通过自上而下、自下而上、上下交流的方式编制预算，各级经理和员工都明白如何达到自己的目标和目的，也迫使各个部门的经营活动与其他部门乃至整个企业的经营活动相配合，保持企业整体目标与分部目标的一致性，个人或部门利益服从于企业的整体利益。
3、有助于业绩评价，员工激励
通过预算管理各项目标的预测、组织实施，促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式。当然，做好业绩评价，不能拘泥于单一的预算指标，有利于促进企业建立健全和完善业绩考评制度，多元化指标全方位的考核，才能充分发挥预算的业绩评价作用。
预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。随着预算管理意识在企业经营过程中的不断深入，对员工的激励作用将越来越明显，结合合理的业绩考评制度，这种作用将更明显，最终受益的不仅仅是员工，而是企业永续经营的动力与基础。
4、切实落实企业战略计划
如前所述，预算是战略计划的细化和延伸，按照战略驱动因素的要求，细化战略计划并通过绩效系统将之与部门、员工联结，才能有力地推动战略计划的实施。执行预算的过程，也是对战略计划实施的过程，预算的执行力反映了战略达成的效果。
四、全面预算管理工作
笔者结合多年参与公司预算编制全过程的实际工作经验，对如何有效进行预算的编制、执行及监督管理，谈谈体会，在此与大家交流。
张云亭先生在其《顶级财务总监》一书中提到，全面预算管理工作的总体原则就是细化预算编制、硬化预算执行和强化预算监督。
1、细化预算编制
建立必要的制度，如《预算管理制度》；成立管理机构，如预算管理委员会
通过建立制度成立管理机构，从企业管理体制及组织机构上，给予提升和重视，明确预算编制原则、预算管理组织机构及其职责、规范预算编制内容和要求、预算编制程序和时间、预算的实施与调整、预算分析检查与评价等。
预算管理的组织机构包括预算管理委员会、集团财务中心、所属行业或成员公司预算领导小组，组织机构见图1。
建立支持预算系统运行所必须的平台和其他必要条件
其他必要条件主要包括企业文化、经营理念和对预算管理所形成的共识、预算组织体系和配套管理制度等。在实际经营过程中，作为CFO要把提高对预算管理的认识作为一项基本工作，广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每位员工。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。使每位员工充分认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化，也使员工的人生价值得到充分的体现。
2、硬化预算执行
采用“自上而下、自下而上、上下结合”的参与性编制方法
由上而下，在确定了年度经营目标的基础上，各利润中心，各部门根据其工作计划结合现有业务情况，分析市场环境以及资源需求，经过公司不同管理层级和环节的充分沟通与动态平衡，来编制各项预算（见图2）。
3、强化预算监督
公司应制订严格科学的预算考核办法，与企业经营班子和员工的利益有机结合，从而使股东、经营班子和员工形成责、权、利相统一的共同体。强化预算监督主要通过以下方式：
(1) 编制各类管理报表，进行各项指标的横向与纵向对比分析；
(2) 对于差异大的指标(一般差异幅度在15%以上)进行深入分析，专题说明，必要时调整预算；
(3) 开展内部审计，结合实际经营情况，对预算编制基础及前提假设进行充分考量，预算编制要结合市场竞争状况，而不能仅仅是考虑公司内部目标；
(4) 建立行之有效的业绩考核办法，以鼓励经理人员在实际经营过程中以积极的态度发展业务，而不是有意降低业绩预算，来获取个人经济利益。
总之，在企业经营环境不确定性和竞争性不断增强的现代市场经济中，在企业管理中推行全面预算管理是极其必要的，任何事情都是有利有弊，预算管理带给企业的是忧还是欢喜，关键在于企业能否实践出一套相对完备、可运行、可操作的预算管理体系，而“人的思维与态度”在预算管理体系的建立中起着决定性作用。
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