2022年企业财务数字化转型创造企业价值

下面是小编为大家整理的2022年企业财务数字化转型创造企业价值,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

企业财务数字化转型创造企业价值4篇

【篇一】企业财务数字化转型创造企业价值

智慧企业架构框架：为企业数字化转型“奠基”

作为原子级框架，EAF聚焦组织的功能、流程、管理和规则等的信息化，满足了业务流程和管理信息化的要求，诞生了支撑主干业务流程的ERP、PLM、CRM、EAM、MES、BI、PM、办公平台和架构工具ARIS等软件包，以及企业架构规划的方法论。

数字化企业的演进经历三个主要阶段：上世纪七八十年代是复杂计算时代，以主机为主解决的是复杂计算问题；
九十年代是信息化时代，解决业务管理的信息处理和决策问题；
本世纪初是互联网时代，解决了人与人的交流、沟通和电子商务等跨地域的问题。

在进入21世纪的10年代，德国、美国、中国等国家相继提出工业4.0，工业互联网和制造2025等国家战略，宣告即将进入智慧时代，其初级阶段是最近几年的数字化时代和共享时代，将解决行为数字化问题，智能决策等问题，未来将进入高阶阶段，即智慧时代。

这种演进需要我们重构企业架构，为此，我们提出智慧企业架构框架SEAF v1.0，本文将阐述三个方面的内容：

首先是构建智慧情景模型，它是构建智慧企业架构框架的思想和灵魂，回答Why的问题；

其次是智慧企业架构框架，即SEAF v1.0的主要组件，回答What的问题；

最后是智慧企业架构规划指导，即如何基于SEAF v1.0规划智慧企业架构，回答How的问题。

构建智慧情景模型

 

在数字化和共享经济时代，政府和企业基于战略诉求聚焦云计算、物联网和大数据，全面向数字化转型，要从关注功能向聚焦人、事、物等行为转变，就必须对人、事、物等行为数字化进行重新建模和架构。我们需要回答3个问题？

1) 企业数字化如何向人的行为转变？

2) 企业数字化如何向物的行为转变？

3) 企业数字化如何向事的行为转变？

为了回答这三个转变，构建了智慧情景模型(Smart Contextual Model 简称SCM)，又称上下文关联模型，如图1所示。

该模型的核心是通过数字底盘和全连接等两大关键技术支撑人、事、物的三个数字化，其内涵如下：

1.  三个数字化

（1）人的数字化

a、 在信息化时代，主要关注人对事务（业务流）和物（使用）的操作结果。

b、 在数字化时代，人有多面性，其行为也有多空间性：包括企业空间行为，虚拟空间行为，公共空间行为，私密空间行为。因此，需要聚焦个体在不同空间的体验和行为，人的数字化就是向人的行为数字化转变。

c、 人作为企业/组织的成员，其行为与企业/组织的治理、使命、文化和能力相一致。尤其是管理者要具备数字化领导力，即领导要数字化，从思想、观念、行为、技能等要做好准备，完成数字化领导力转型。IDC研究提出33%领导层要有技术领导经验。数字化聚焦人在不同空间的行为和结果，建立时间、空间、事务、实物等关系，进而对行为进行分析，来改进业务流、产品和业务/应用系统，为企业/组织提高效率和创造价值。

（2）物的数字化

a、 在信息化时代，我们主要关注对物的管理能力，关注物的外在特征，几乎不关注物的内在运行行为和对外界的感知。

b、 在数字化/智慧时代，工业4.0提出了CPS，要求物（包括动物、植物、设备、工具、生产装备、物流装备）对外界全面感知，对内运行行为全面数字化，对物的知化和智慧化要求对物的内在行为和外界感知进行重新全面建模。

c、 同时建立物与人、业务等行为的关联关系，以及与时间和空间的关联关系，实现万物互联和集成，实现协同，进而进行大数据分析，发现万物的行为关联关系，改进政治、经济、社会、教育和医疗卫生。

（3）事的数字化

a、 信息化时代，主要实现了业务功能的数据化和信息化，关注业务过程创造价值的业务结果。

b、 践行以客户为中心，需要对业务流程进行重构，将流程与组织结构解耦，从以部门为核心的流程要向基于角色的流程转变，既要关注端到端创造的价值，也要关注创造价值的端到端过程，即发生的时间、地点、物、人等的关系。

2. 两大关键技术

基于服务化对业务流程进行重新编排，从功能化、标准化、服务化、向自动化和智能化迈进，进而对业务流的结果和行为进行分析，实现端到端数据共享和打破数据壁垒，改进业务创造价值的过程，提升端到端的效率和客户满意度，推动商业模式和业务创新，实现运营模式转型。

（1）关键技术1——数据底盘

企业/组织必须做好数据底盘，包括数据治理、大数据治理、数据架构（包括数据资产、数据模型、数据标准、数据分布）、数据质量、数据获取/采集和数据价值分析和应用等，只有这样，数字化才能驱动商业模式创新、管理创新、业务创新、产品创新和技术创新，进而推动企业转型。

数据作为人、事、物等产生的结果，其升华过程是数字、数据、信息、知识、智慧。这些企业数据又分成两类，即结构化数据和非结构数据，而非结构化数据又分为重复型和非重复型。移动互联和物联网环境将产生海量的数据，在事务和决策中如何应用数据，就需要对其进行数据建模、行为建模，通过构建架构和关系，构建以数据为中心的平台，进行智能分析，挖掘价值。

在数字化不同阶段，模型分三类：

其一，以实体和关系为中心构建实体关系模型，满足OLTP实现业务逻辑要求。当然数字化时代，在关注实体的同时，也必要将行为纳入。

其二，以事实为中心构建维度模型，满足业务智能分析要求，但要能深度钻取到发生的行为。

其三，基于大数据的4V特征，以行为为中心构建行为关联模型，满足大数据产生和价值挖掘需求，将数据、事实、维度、行为进行统一建模。

（2）关键技术2——全连接技术

实现数字化的技术分三大类，包括智能装备、ICT硬件和软件。

智能装备包括传感、CPS、IoT等，要求对装备智能化，实现互联；

ICT硬件包括三大类，即智能终端、连接和传输技术、云计算和存储技术。

软件分6层，包括嵌入层、边缘计算层、业务服务层、分析服务层、平台服务层、资源层等。

ICT硬件白盒化和硬软件化是趋势，软件将定义一切SDX，软件是数字化时代的核心，包括采集、获取、传输、处理、分发、计算、存储、分析、学习等算法软件，必须解决基于数据的快速、及时、准确、自动、智能、海量等核心问题。

连接技术将人、事、物等互联，催生的互联网，移动互联，物联网，人联网等最终实现智能互联网。

二、智慧企业架构框架

 

SCM模型勾勒出了全面数字化的情景模型。显然，信息化阶段的企业架构框架分5W1H等6个域（包括应用、数据、技术、时间、人、组织动机）不能完整表达SCM所覆盖的情景，因此需要基于SCM重构EA框架。

在企业全面数字化情景下，需要聚焦新的业务模式、人的行为、物的行为、时间、空间和互联互通。因此，在原EA框架下，增加业务流程、物、集成等三个域，并丰富数据、应用、时间、人、动机等领域，并提出由9个域组成的满足全连接和数字化的扩展型EA(7W2H)框架，命名为智慧企业架构框架（简称SEAF，Smart EA Framework），如图2所示。

架构层上分4层，上下文关联模型、概念模型、逻辑模型、物理模型，每个域的架构层次组件在不能层次用不同模型来表示，对9个域的架构分别概括性阐述如下：

1.  业务流程域

业务流程是业务战略的承载体，是业务能力的端到端呈现，是业务模式的业务设计，是业务管控的运作机制，是创造价值的过程，当然，也是信息化/数字化的核心对象。因此，流程必须以客户为中心、基于角色、聚焦业务价值、架构化，聚焦流程的组织和业务行为。

以客户为中心为核心理念：就是要树立以服务为核心的服务型流程文化，需要改变以部门或职能为中心的落后的业务流程设计思想。建立去职能化，以服务和角色为中心的流程设计理念，聚焦有效性和效率，即聚焦创造价值，而不是聚焦职能划分和权利。

分层分级的结构化思路：建立企业完整的业务流程架构和端到端集成的主干流程，基于流程架构建立流程责任机制。坚持主干简洁和稳定，末端灵活和标准兼顾的业务流程架构思路，按照价值创造过程拉通主干流程，实现端到端或客户到客户的集成，并基于业务场景重构业务流程视图，实现业务流程的灵活编排，满足业务变化和灵活性要求，提升端到端流程的效率。

业务行为融于业务流程：业务发生的质量、内控、授权、行权、监控、时间、地点、服务等行为要融于流程，基于业务管控要求，承载授权体系，业务流程要支撑组织/人的行为的可追溯性和可视性。

2.  业务应用域

业务应用首先来自与业务流程架构，是业务流程/业务能力的功能化，是业务的IT实现。将业务流程的能力/活动抽象成最小应用功能，再基于端到端业务、业务边界、数据关联性、安全性等要素，将应用功能抽象成应用功能组，再规划成业务应用平台，并建立应用集成关系，以及基于应用的数据流视图。

3.  数据域

在信息化阶段，基于业务流程输入输出的业务项（BusinessItem）构建数据模型，聚焦主数据、业务交易数据、业务规则、参考数据等结构化数据和之间的关系，以及基于经营指标、管理指标、业务流程绩效指标等管理决策数据构建的维度模型。

在数字化或智能化阶段，以对象及其行为为中心，需要基于业务行为、人的行为、物的行为构建行为模型，聚焦非结构数据（重复型和非重复型）和结构化数据建立人、事和物之间的关联关系，建立基于场景和行为的趋势分析、相关分析、关联分析、故障、质量、客户流失、用户忠诚度、用户习惯、病情监控、情绪分析、索赔、欺诈、违规、位置服务、生物识别等大数据分析模型。

4.  集成域

除了流程、应用、数据和服务等相互集成外，数字化转型还需基于业务链、产业链、智能制造等垂直集成、水平集成和端到端集成，实现数据共享。以及以人、事和物为中心的数据聚集的业务模型和数据模型集成。

5.  技术域

通信和信息技术的共享性、通用性、连接性、体验性、平台性以及规模性等特征，要求规划和制定企业级的技术框架ETF，包括策略、技术架构、技术标准、技术规范、API、参考模型等，并基于技术框架构建企业级的网络平台、云计算/存储平台、IoT平台、数据平台、异构集成平台、统一接入平台、应用平台、门户平台等共享技术平台，同时要基于云管端和数据构建安全平台，通过平台化技术战略支撑业务一体化战略和快速响应全球化的灵活性策略。

6.  时间域

时间是信息化和数字化的特殊数据，随着业务管理的精细度不同，IT应用在不同阶段关注和管理的时间也不同，对后续的分析和应用方式影响很大。

在信息化阶段，业务流程设计只重视关键业务事件发生的时间点，管理应用系统也只管理了业务流上一些关键时间，比如创建、修改、签单、交付、下单、可获得、发货、退货、开票、审批、产品发布、产品退市等，一般应用于监控和经营、效率指标的统计和分析。

在数字化阶段，需要进行大数据分析，挖掘数据的时间和趋势价值，以前管理的时间点远远不能满足精细化管理和分析要求。需要关注人在不同空间（企业、虚拟、公共）的行为和关联行为，比如企业空间的体验、停留、兴趣、位置；
虚拟空间的体验、停留、兴趣、位置、言行等；
社会空间的位置、活动、位移轨迹等行为。对物体（生物、设备、装备、终端）的内部运行状态，需要基于时间抽样，比如发动机各部件的状态、温度等，比如人的心率、血压等，以及物体对外界的感知，包括温度、空气、位置、环境等需要基于时间抽样。

基于人、事和物体发生的行为和时间建模，对行为数据进行采集，而基于时间系列的分析建模，对行为趋势进行分析，对行为发生的后果进行预防和预警，从而实现人的先见之明，创新商业模式，提供更加精细化的服务。

7.  物（物体）域

在数字化时代，对物体提出了更高的要求，在研发阶段就要对其进行内外行为建模，即对物体的智化设计包括内部感知、外部感知、连接性、自调节、自学习、自愈性、类人性等，只有智化设计的产品和植入了各种传感器的生物，才能实现物物互联，人物互联，和与管理应用系统实现集成，在使用和运行时才能产生和采集我们需要的行为数据，实现精细化的管理和控制。

8.  人（角色）域

在现代社会，人在不同空间呈现为不同角色，不同的组织构建不同空间行为的模型。在企业空间，需要基于业务价值创造过程和管控要求来精细化角色定义，并在效率和管控上取得平衡，因此，需要基于角色来设计流程，以角色为中心进行行为建模，要把人的行为纳入IT应用系统设计和开发，组织才能掌握在企业空间的行为，并构建行为分析模型，基于行为、规则、知识、经验来改进业务流程、内控模式、遵从模式和IT应用系统，让企业管理层聚焦异常行为的处理和规则的建立，从而改变工作方式和不断提升人的效率。

企业或一个组织，基于角色来进行资源配置、能力建设、岗位匹配、授权体系设计、IT应用功能和服务设计，以及组织结构优化。

9.  组织动机域

信息化和数字化是管理变革、流程变革、企业转型的使能器，历史经验证明了它一定是一把手工程，因此企业/组织的愿景、战略、目标和能力等决定了信息化和数字化的进程和水平。

信息化和数字化的技术已经成为企业或组织的生产要素，必须走与业务紧密结合的道路，才能为业务和经营带来最大价值，才能推动业务变革和转型，并为业务赋能。因此，IT部门必须与业务战略制定紧密结合，推动和影响业务战略制定，构建信息化/数字化的战略规划能力、变革能力、数字化领导力、架构能力、连接能力、转型能力、智慧能力，并清晰准确解码业务和经营战略，构建企业级的数字化转型战略和企业架构。

三、  智慧企业架构规划指导

 

智慧企业架构框架只是一个原子级的框架，对各域的分级组件和要素进行定义，但如何规划满足数字化转型要求的智慧企业架构，指导数字化转型的战略举措和方案落地，需要借助一套方法论，比如TOGAF企业架构规划方法论。我们需要进行下列三层面的顶层设计，并长期投入实现转型方案的落地和运营，以及持续改进和优化。

1.数字化转型战略规划，包括业务创新战略、经营战略、组织能力、数字化领导力、数字化战略、云战略、连接战略、大数据战略等

2. 数字化治理的顶层设计，企业级的总体策略、总体原则、愿景、使命、定位、数字化组织和管控流程、岗位和资源配置、长期投资、绩效与激励措施等。

3. 数字化的智慧企业架构规划，包括业务架构、数字架构、应用架构、技术架构、集成架构、基于时间的架构、基于物和角色的行为架构等架构顶层规划和设计。

总之，企业要完成数字化转型，首先是管理层的观念、理念转变，并要具备数字化领导力，积极主动推动数字化转型，做数字化转型的领导者和先锋。其次，是借鉴最佳实践进行数字化转型的三个层面的顶层规划和设计，制定好实施蓝图。其三，做好向数字化转型的各方面准备，包括组织、能力、资金等，做好变革前夕的研究和验证，高度统一和认识到数字化转型的挑战，准备长期投入和坚定信念。（本文作者：王涛，华为EBG ICT规划咨询部；
文章原标题《数字化企业的智慧企业架构框架——使企业全面向数字化转型》）

【篇二】企业财务数字化转型创造企业价值

数字化转型推动企业组织创新
作者：孙杰　高志国　曲文涛
来源：《中国经贸导刊》2020年第01期

         相较传统时代，在数字化时代的运作逻辑下，传统企业的金字塔式组织已经不再适用。新时代下，组织、人才和战略都要进行调整，以匹配市场的变化。在数字化转型时，强化组织能力和人员能力，激发组织的内部活力，增强企业核心竞争力，都迫切要求企业进行组织转型。传统企业和互联网企业的组织文化、组织模式、组织架构形态和管理手段等方面均有不同，企业在数字化转型期，需要明确此阶段组织架构转型的目标方向和方法论，结合企业自身业务、管理实践进行主动探索，组织文化需要如何改变、组织架构和模式需要怎样调整，组织转型的具体方法和路径是什么。本文通过深入的分析思考提出了组织数字化转型的方向和路径，为企业数字化转型成功提供相应建议。

         一、传统企业组织模式存在的问题

         传统企业组织模式通常为金字塔式的层级架构，问题较多。一是组织僵化与臃肿。传统企业往往层级多、部门多、员工多，等级森严、阶层分明、机构臃肿僵化、难以变通，更适用于内外环境稳定下的组织发展，在遇到变革时则难以灵活应对不确定性的变化环境，无法轻装前进。二是部门职责不清。传统企业部门多，责任边界不清晰，往往会引起业务部门之间的业务争夺或职责推诿。特别是当业务部门之间存在内部竞争时，业务争夺会造成企业资源的浪费和重复建设。三是业务衔接不畅。传统企业存在业务流程中两个部门分管环节紧密衔接但两者对于各自环节的重要性排序存在差异的情况，那么在业务链的衔接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并且可能会导致部门间矛盾的产生。四是内部协同壁垒。专业化分工带来企业部门的划分，一项经营活动要经过多个部门、多个程序处理才能完成，每个部门都只关注自己所分担的那一部分任务，努力追求本部门利益最大化，导致部门间的工作目标和任务会出现差异，因此在协同配合、资源共享方面，企业部门之间存在厚重的壁垒。五是文化刚性病态。在企业文化方面，传统企业容易表现出集权文化、等级文化、硬性文化等特征，人财物、供产销乃至具体的事务权等权力，中小型企业集中于老板，大型集团企业则集中于总部或者集团;对下级管理模式往往表现为硬性指标和刚性管理较多，软性、宽容度和容错度等较少，导致员工关系紧张，且易滋生派系。

【篇三】企业财务数字化转型创造企业价值

顶层设计——企业数字化转型

课程背景：
随着人工智能、大数据、云计算一系列新兴技新在经历了前期摸索式发展，并逐渐向产业和行业下沉后，我们大可利用这些技术把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。数字化转型”便是基于IT技术所提供一切所需要的支持，让业务和技术真正产生交互而诞生的。随着5G技术网络的快速普及运用，通过一个灵活、可靠、安全的无线网络把所有应用、服务、事物联接到一起，使人类进入万物移动互联的时代，从而实现移动网络与社会各行各业的深度融合，激发更加巨大的价值。一个企业转型的大时代正扑面而来。
“转换、融合、重构”——从传统的信息技术承载的数字转变成“新一代IT技术”的数字，实现技术应用的升级，适应互联网时代和智能时代的需要，基于数字化实现精准运营的基础上，加快传统业态下的设计、研发、生产、运营、管理、商业等的变革与重构。
本课程围绕企业的数字化转型的成功实践、数字化创新的方法和路径进行深入研讨在这个阶段，围绕模式创新和价值链的优化、重组、创新、整合来提升企业的业绩，提升企业整体业绩和价值，已成为5G时代的一个关键！本课程创造性将新形势下的模式创新和数字化升级结合，促进学员学以致用。

课程收益：
● 深刻理解数字化转型的概念和趋势 ● 深刻理解企业数字化转型的意义 ● 深刻理解企业数字化转型的成功应用 ● 掌握企业数字化转型的路径和方法

课程时间：2天，6小时/天
课程对象：总经理、副总、企业中高管理层
课程方式：模型+测评、案例解剖、分组练习和研讨、分享总结

课程大纲
第一讲：为何数字化转型 一、数字化转型的意义

1. 数字化转型的5个推动要素 2. 数字化的最大红利--苟且红利 二、数字化颠覆传统行业的3种方式 1. 战略上颠覆传统行业 2. 效率上颠覆传统行业 3. 用户体验上颠覆传统行业 4. 数字化转型的两大误区

第二讲：何时数字化转型 一、数字化催生新物种 1. 数字化加速行业迭代 2. 数字化催生行业新巨头 3.数字化转型催生行业新秀 二、加速数字化转型的两大原因 1. 新基建加快数字化步伐
2. 新冠肺炎疫情下企业加速数字化进程 三、何时数字化转型 1. 数字化转型的时机
2. 各行业数字化转型时间参考
3. 数字化转型的误区：当前成本低，加人即可

第三讲：什么是数字化转型 一、数字化转型的要素
1. 商业智能操作系统--构建数字化能力 2. 数字化转型适用于木桶理论 3. 数字化转型是个系统性工程 4. 数字化转型不可或缺的六个要素 二、数字化转型的自我测评 1. 数字化MAX成熟度模型与测评 2. 数字化自我准备模型的9个维度

【篇四】企业财务数字化转型创造企业价值

建筑企业数字化转型
1. 数字化对建筑行业的影响
建筑行业信息化的发展整体比较慢，行业对数字化、信息化的需求其实是很迫切的。2015年国务院印发的 《促进大数据发展行动纲要》中提到，数据要连接才会产生价值，部门要共享才能实现“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的科学决策。国家大数据发展是这样，建筑行业数字化发展也可以借鉴，企业和项目也是一样。
数字化的影响是实实在在看得见的 谈及数字化的影响，是涉及整个行业方方面面的，让工作更加的方便、快捷。
纵观行业近几年的主抓方向，比如倡导文明工地、绿色施工、两年工作质量治理等，都需要信息化的手段辅助决策，各个施工业务都在朝数字化的方向迈进。前两年很多同行业都在事件项目数字化，突破质量安全巡检数字化，解决施工现场的迫切需要，及时发现问题，及时沟通解决问题，如何让数字化的手段用起来，让数据辅助项目管理，让我们实实在在的掌握各个项目的实际情况，这一点十分的重要。
以前，我们想看看项目上进行的如何，只能提前下发书面通知，现场做好准备后迎接检查，往往很难看到真实的现场施工情况，也不能随时随地去了解，项目上发现质量安全问题解决问题也主要靠人工和纸质，闭环一个流程面临众多的随机因素，采用了质量安全巡检系统后，它的实时性和易操作性，可以说是打破了层层
壁垒，无论是我们喝甲方、各个分包商之间，还是公司与各个项目之间，亦或是项目管理层和一线施工现场之间，以及项目各工种业务之间等，都可以在权限范围内获得更真实有效的数据信息，笼统的说这是一定程度上解决了信息的对称性问题，这一点就足以发挥很大的力量了。数字化的另一个影响，是促进管理的标准化。综合管控项目，如何管理项目，如何进行问题责任划分，这就要求我们要统一规则，这在数字化之前是很难的，全靠经验去把控。在推广过程中通过PDCA的闭环，标准化程度显著提高了，大家都有统一的标准，避免了各类技术偏差和认为影响。
数字化的挑战如影随形，专业人才难求 挑战肯定是会伴随的，相当有难度就是人员流动性和人员培训需求非常大。
在管理组织方面，我们必须有固定的管理团队，每个分子公司，至少要保证有管信息化业务，保证核心组织架构的稳定，信息化才能统一、持久的推广下去，从集团信息中心开始，以信息化建设为主线的管理人员们，必须要熟练精通公司的数字化产品，在施工现场复杂性方面，我们要让部门带头去把考核机制建立起来，优化回报流程，比如我们在质量安全检查时，现场拍照片要求整改，文字配图完成后能自动形成PPT，现场就在项目上通报了，不必额外增加工作量，同事促进上级管理人员的主观能动性。
目前最大的梯队是复合型人才，最大需求也是复合型人才。所谓复合型人才既要精通计算机技术，又要熟悉管理业务，还要懂得施工业务，他能够把计算机的运算思维、项目管理思维、施工业务
知识结合在一起，有上进心，愿意从事这个有挑战性的工作。在集团的信息化建设过程中，这种复合型人才，能和各个岗位的人顺畅沟通，没有不同业务语言不通的壁垒，这个人从哪儿来，主要靠社会招聘和内部培养，以鼓励为主，在实践中成长。

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