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谈国有平台公司的转型与发展4篇
【篇1】谈国有平台公司的转型与发展
国有平台公司如何构建转型路径
城市运营是新时期城镇化建设对政府和企业提出的新要求，国有平台公司作为地方政府重要的城乡建设投融资平台，城市综合运营服务商自然而然也成为了其转型方向之一。国有平台公司站在转型的风口，要继续发挥城市经济发展的推动作用，就需要紧跟城市发展阶段，转换角色、重新定位，并摸索符合未来城镇化发展需要的城市综合运营服务商转型路径。
一、引言
城镇化发展一直是我国扩大内需、经济持续较快增长的强劲动力。根据国家统计局数据，2017年末我国常住人口城镇化率已达到58.82%，然而城镇化在快速推进过程中，也呈现出在集约化、特色化、城乡融合发展和基本公共服务均等化等方面粗糙不到位、质量不够高等问题。
近年来，党中央、国务院就深入推进新型城镇化建设作出了一系列重大决策部署，我国城镇化发展也逐步进入了一个从规模扩张到质量提升的整体转型期。在新一轮城镇化建设中，如何更好地解决好“人、地、钱”等问题，如何更有效地进行城市运营是各方讨论的焦点，越来越多的企业将其定位为“城市综合运营服务商”，来满足城市发展的需要。
国有平台公司作为地方政府重要的投融资平台，一直发挥着城镇化建设主力军的作用。然而随着地方政府债务监管政策趋严，过去依赖于国有平台公司举债融资建设的城镇化投融资模式已不具有可持续性，国有平台公司亟需转型。
为了更好地参与未来的新型城镇化建设，满足城市发展需求，城市综合运营服务商成为了很多国有平台公司市场化转型方向之一。然而转型非一蹴即就，特别是对过去过度依赖于政府信用的国有平台公司而言，需要重新思考城市综合运营服务商的转型路径：如何进行战略定位，如何进行业务布局，如何获取资源和能力，如何防范转型风险。
二、城市运营
城市运营是一种将企业经营理念引入城市管理体制的思路，通过对城市运营机制再造，促进城市管理体制和经营机制更为灵活高效、富有创新力，最终提升城市经济的竞争力。城市运营的主体及内容如图1所示。
从城市运营主体来看，它是政府主导、企业负责、公众参与的一项重大事业。政府对城市运营起着主导作用，政府全权负责城市的规划、建设和管理，并提供城市运营的政策支持；
而政府城市运营战略和思路的落实，更多操作层面的工作需要通过市场主体来落实完成，比如城市运营服务商。城市运营追求的目标，是提升城市经济竞争力，使得城市能够真正满足市民生活、工作等不同方面的需求，享受城市优质生活。
从城市运营内容来看，不是独立的基础设施建设或者房地产开发，而是一个全产业链的整合，包括规划、土地一级开发、城市功能开发以及城市运营服务等环节。尤其是城市运营服务，是地方政府职能转变的方向，也是市场主体运作的重点，包括城市品牌塑造、投资环境营造、公用事业运营、公共服务提供、产业导入和服务等等。
三、城市综合运营服务商
城市运营商，是指围绕城市的总体发展目标和发展规划，充分运用市场化的机制和手段，通过发挥企业产业优势和资源优势，结合城市发展的特殊机遇，在满足城市居民需求的同时，使自己的项目能够成为城市建设的有机组成部分的经营开发商。城市运营商作为城市运营的重要主体，是新型城镇化建设和发展的有效推动力，越来越多的企业加入到城市运营商行列。总的来说，目前将自身定位为“城市综合运营服务商”的主要涉及到三类企业，即：城投类企业、房地产开发企业和建筑施工企业，具体见表1。当然除了上述三类，还有其他类型的企业，比如工业制造企业（首钢集团）、物业公司（开元物业）、互联网公司（中国安防）等。
表1：城市综合运营服务商类型
房地产开发企业是最早提出要转型为“城市综合运营服务商”的，同时发展模式也相对成熟，并形成了三大派系：以万科为代表社区运营派，2017年，万科在围绕城市配套服务进行转型的基础上，将战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”；
以华夏幸福为代表的产业派，华夏幸福作为“产业新城运营商”，为城市导入产业集群，要求产业和城市融合发展，以城市为基础，承载产业空间和发展产业经济，以产业为保障，驱动城市更新和完善服务配套；
以中天城投为代表的大盘造成派，中天城投提出了体系化的城市化管理模式，以“市政管理”、“城市配套管理”、“城市文化体系打造”和“区域开发管理”等几大分支，对所开发的项目进行整体化管理运营。
对于建筑施工企业，考虑到传统建筑经营模式的局限性，越来越多建筑施工企业寻求价值链环节的转型升级，包括转型成为城市运营服务商。比如，龙元建设集团2018年-2020年的战略愿景为开展“美好生活2035”预见性研究，遵循人民美好生活2035为导向，致力于成为“幸福城市建设者，美好生活运营商”，打造国内卓越的“未来城市投资-建设-运营综合服务商”，为人民美好生活而努力奋斗。
而城投类企业由于其特殊性质，城市运营商的转型路径仍在不断探索中，虽然分属于不同的行业，但是房地产开发企业和建筑施工企业城市运营商的发展模式也值得国有平台公司参考和借鉴。
四、国有平台公司城市综合运营服务商转型路径
国有平台公司要转型升级为城市综合运营服务商，笔者认为需要明确战略定位、合理布局业务、加强资源和能力的培养，同时要注重风险防范。
（1）明确战略定位，将产业功能、城市功能、生态功能融为一体
和一般企业一样，国有平台公司转型首先也要明确自身的战略定位，比如：万科把战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”，龙湖地产要由开发商转型成为“美好城市运营商”，招商蛇口定位于“中国城市及园区综合开发与运营服务商”，北大资源集团要做“资源整合型”的城市运营商，广东建工集团定位为“城市建设综合服务运营商”，龙元建设集团要打造成为国内卓越的“未来城市投资-建设-运营综合服务商”等等。因此，国有平台公司要结合当地政府的需求，立足当地城市发展需要，明确公司愿景、使命和发展战略。
当然，国有平台公司要从城市基础设施建设平台转型升级为城市综合运营服务商，不只是一个简单的概念转换，而是经营理念、运作模式、资源配置等各方面的全面转型升级。在新一轮城镇化过程中，城市运营商应树立绿色发展理念，以科学规划为先导，以城市管理和服务为重点，以产业为支撑，通过产业整合驱动城市更新和完善服务配套，从而将产业功能、城市功能、生态功能融为一体。另外城市运营商相对于一般企业来说，应具备更强的社会责任感，而国有平台公司自成立以来，始终是将社会利益置于经济利益之上的，因此，从这一点来说，国有平台公司和城市运营商不谋而合的。
（2）合理布局业务，结合自身优势寻找合适的切入点和运作模式
国有平台公司转型为城市运营商，有其优势，也面临较大的挑战。优势在于，国有平台公司作为地方政府平台公司、地方国有企业，能够更准确的把握城市发展方向，更好的参与到城市规划等前期工作中去，同时在政府资源的获取等方面也具有较大的优势。但是，由于国有平台公司过去更多的承担基础设施投融资和建设职能，与其他类型的城市运营商相比，缺乏核心竞争力。
国有平台公司在确定城市综合运营服务商战略定位后，需要优化布局业务板块，结合自身传统业务、资产资源等竞争优势，寻找合适的切入点和运作模式。
城市综合运营服务商可能涉及的业务包括：市政公用设施建设运营，比如道路、管网、公交、污水、燃气等；
土地置业，包括土地整理、房产开发、住宅租赁、物业服务等；
产业发展，比如工业地产、物流仓储等；
城市服务或幸福产业，比如旅游、文化、体育、健康、养老等；
智慧城市、现代农业等等。
国有平台公司不可能涉及到城市运营服务的方方面面，但是必须要打造自身的核心业务和核心主体，明确业务板块和业务发展模式。比如龙湖地产形成了地产开发、产业发展、城市服务三大板块业务；
招商蛇口依托深圳蛇口的城市开发实践，形成了独特的产业新城模式——蛇口模式4.0，其标志是“前港-中区-后城”的综合开发；
首创置业推出“住宅+X”战略，X包括了奥特莱斯、旅游、教育、养老等各类产业；
中建五局通过产业联盟的方式集结了全国最优质最核心的产业资源，未来将重点发展大教育、大文化、大科技三大产业方向。
在运作模式方面，主要可以通过PPP、ABO、合资合作、战略联盟、混合所有制等方式参与到城市运营商行列。比如华夏幸福基业、绿地集团、龙元建设主要通过PPP模式参与到城镇化项目的协作开发和建设运营之中；
龙元建设集团通过混合所有制方式合作重组杭州城投集团下属的杭州城投建设公司，并将其作为“一体两翼”发展战略中的重要“一翼”，主要是为了更好的满足政府诉求，并由其负责PPP项目中标后的建设管理。
（3）加强资源和能力培养，提升核心竞争力
和真正的城市运营商或者市场推动型的城市运营商相比，当前绝大部分国有平台公司的竞争力是明显不足的。如何凭借自身现有优势获取城市运营商所需的资源和能力，就成了转型的关键。城市运营商需要获得的战略资源主要包括：土地、资金、品牌和专业人才等，需要培养的核心能力包括：政府公关能力、项目融资能力、市场营销能力、资源整合能力等。对于国有平台公司来说，上述资源能力中，土地资源获取、政府公关能力和项目融资能力是其优势，这也是很多市场化企业寻求国有平台公司合作的原因。而专业人才的匮乏是国有平台公司当前面临的主要瓶颈。如何建立市场化选人用人机制、如何进行市场化薪酬改革，如何激发员工的工作积极性，都是国有平台公司亟需解决的关键问题。
（4）规范管理制度和流程，加强风险防范
过去国有平台公司主要投资建设市政公用设施，更大程度的是承担的政府职能部门的角色，体现的是社会效益。转型后的国有平台公司，需要去投资新的产业，或者通过混合所有制模式开展新的业务，要兼顾经济效益和社会效益。然而很多国有平台公司在真正的对外投资上是缺乏经验和判断力的。因此，国有平台公司作为地方重要的国有企业，在进行城市综合运营服务商市转型探索过程风险防控也尤为重要。国有平台公司在对外投资过程中，除了要遵循国有资产管理相关法律法规外，企业内部应建立一套完善的投资管理制度和流程，做到事前充分论证，事中管理有度。当然为支撑城市综合运营服务商战略，国有平台公司还需在战略管理、财务管理、人力资源管理、项目管理、融资管理等方面，不断完善制度和流程。
【篇2】谈国有平台公司的转型与发展
地方政府融资平台公司的转型与发展
作者：温启元
作者机构：对外经济贸易大学，北京 100029
来源：企业改革与管理
ISSN：1007-1210
年：2015
卷：000
期：014
页码：78-78,187
页数：2
正文语种：chi
关键词：地方政府;融资平台公司;转型
摘要：本文在对地方政府融资平台公司的基本情况和发展现状进行分析的基础上，深入剖析当前我国地方政府融资平台发展过程中的问题及转型的必然性，并结合我国当前经济发展现状，为地方政府融资平台公司的合理规范化及转型发展提出可行性建议。
【篇3】谈国有平台公司的转型与发展
地方融资平台转型问题及解决方案
目 录
第一章 地方融资平台前路迷茫 - 1 -
一、限额发债 - 1 -
二、置换存量 - 3 -
三、短期冲击 - 5 -
第二章 投融资平台转型的起点：战略规划设计 - 7 -
一、前言 - 7 -
二、投融资平台转型的方向 - 7 -
三、投融资平台转型的起点 - 10 -
四、小结 - 12 -
第三章 投融资平台转型的核心：管控模式选择 - 14 -
一、前言 - 14 -
二、总部定位的三种模型 - 14 -
三、投融资平台集团管控模式选择 - 15 -
四、投融资平台集团化管控实施要点 - 18 -
第四章 投融资平台转型的支撑：组织结构搭建 - 20 -
一、集团组织结构设计误区 - 20 -
二、严谨规范的公司治理结构 - 21 -
三、专业清晰的业务职能架构 - 23 -
四、结语 - 25 -
第五章 投融资平台转型的保障：管理流程优化 - 26 -
一、前言 - 26 -
二、责权体系设计 - 26 -
三、核心管理流程设计 - 29 -
四、结束语 - 32 -
第六章 构建现代企业管理体系，打造一流城投公司——记长春润德投资集团有限公司管理转型 - 33 -
一、润德集团构建现代企业管理体系的缘由 - 33 -
二、润德集团构建现代企业管理体系的核心内容 - 34 -
三、润德集团企业管理体系运行的主要成效 - 37 -
四、城投公司未来管理趋势展望 - 38 -
第七章 凝心聚力促转型 一心一意谋发展—— - 40 -
一、引言 - 40 -
二、转型之路 - 40 -
三、结束语 - 42 -
第一章 地方融资平台前路迷茫素有“经济宪法”之称的预算法终于“修”成正果。
8月31日下午，十二届全国人大常委会第十次会议闭幕。会议表决通过了全国人大常委会关于修改预算法的决定，并重新颁布修订后的预算法。
一、限额发债预算法提上修法议程，最早可以追溯到2003年的十届人大立法规划。11年来，起草单位几经变化，草案也数易其稿，如今终于瓜熟蒂落。
原预算法共计79条，8月31日，新修订通过的预算法增加到101条，公众关心的诸如“全口径预算”、“预算公开”、“三公经费”、地方债管理、预算审查等问题，修订后的预算法对此都有回应。
修订后的预算法如各界预期有条件地放开了地方政府发行债券。此外，还明确了除国务院批准的政府债券，地方政府及其所属部门不得以任何方式举借债务。同时规定，地方政府及其所属部门不得为任何单位和个人的债务以任何方式提供担保。
9月1日，财政部部长楼继伟在《人民日报》撰文表示，为规范地方政府债务管理，按照疏堵结合、“开前门、堵后门、筑围墙”的改革思路，新预算法增加了允许地方政府举借债务的规定，同时从五个方面（举债主体、用途、规模、方式以及控制风险）作出限制性规定。
楼继伟认为，这样既坚持了从严控制地方政府债务的原则，又适应了地方经济社会发展的需要，从法律上解决了地方政府债务怎么借、怎么管、怎么还的问题。
中国人民银行研究局首席经济学家马骏接受《华夏时报》记者采访时表示，在地方政府债务管理方面，这次修订后的预算法是一个有里程碑意义的突破。新的预算法标志着以透明、规范的地方债逐步替代地方平台融资模式的改革已经全面启动。
此前，业界对地方政府发债有三种预期，一种是限额管理，一种是空间管理，还有一种是完全自主发债。新预算法对举债规模的规定，相当于明确了限额管理的取向，体现了在理念上开放、行动上相对谨慎的宏观审慎原则。
国务院发展研究中心宏观经济研究部巡视员魏加宁则主张地方政府自主发债。他近日对本报记者表示，允许地方政府自主发债就会失控的担心是一厢情愿的。市场会“用脚投票”，如果某地方政府负债率已经很高，而且对举债多少、干什么用，以及如何偿还等问题都说不清楚就发债，是不会有人买的。相反，只有允许自主发债，地方人大、金融中介机构以及广大投资者等监督约束机制作用才能有效发挥。“限额发债恰恰表明中央对地方债务的背书，容易引发道德风险。”
“法律允许地方政府发债，同时审批的前置条件比原预算法增加了。”丁伯康认为，此次修法在地方债方面略显保守，可能是决策层认为目前的监管机制尚不完善，地方自主权太大会增加风险。
二、置换存量虽然地方债的发行依然受到严格的限制，但“开前门、堵后门”的制度意义依然为各方重视。
马骏表示，用地方债替代传统的融资平台模式，可以明显降低地方政府面临的期限错配和由此带来的流动性和违约风险，同时将大大提升地方债务融资的透明度，便于民众、地方人大和上级政府的监督。
中国人民银行南京分行行长周学东认为，当前，我国的地方政府债务风险在于短期而非长期、在于流量而非存量。地方政府负债期限远远短于投资回收期限，负债期限均值大约为3.5年，而投资回收期限长达十多年，二者之间差距之大超出国际水平。
官方统计显示，在地方财政收入放缓、支出刚性增加的背景下，今年迎来地方债偿债压力最重的一年，地方政府负有偿还责任的已到期债务占到债务总余额21.89%，金额达23826.39亿元。
此外，据2013年全国债务审计报告，政府负有偿还责任的债务中，举债规模最大的一个主体就是融资平台公司，共举债4.07万亿，占比达37%。2013年国家审计署审计的融资平台公司达到7170个。有城投公司管理人士告诉记者，城投债的年利率大约7%，而通过信托方式融资的成本甚至高达11%-12%。
8月27日，楼继伟在作《国务院关于今年以来预算执行情况的报告》明确提道，“对高成本融资的存量债务，允许地方申请发行地方政府债券置换，降低利息负担，优化期限结构。”
置换存量高息债务，优化期限结构被看作是化解地方债风险的利器。然而与存量的地方债相比，正式的地方政府债券只占很低比重。2014年，国务院批准的地方债券总的发行规模只有4500亿元，远远低于今年到期债务额度。
此外，新发行的地方政府债券有多少能用在置换旧债上尚存疑问。记者查阅2014年国务院批准的10省市政府债券自发自还试点的招标文件发现，发债募集资金将主要用于保障性安居工程、社会事业、交通基础设施、资源环境等方面，包括新建项目和在建项目的后续融资，很少明确表示用于存量债务的还本付息。
多位专家对记者表示，用政府债券置换高利息地方债技术上并不困难，但预计短期内地方政府债券规模仍然受到严格限制，置换高息债务，化解流动性风险需要较长期的过程。
三、短期冲击后门即将关上，前门的口子仍然太小，短期内地方政府基础设施建设投融资会不会受到影响？
“这是肯定的！”丁伯康对本报记者说，“政府性投资如果都由地方债券来解决，在现阶段和未来相当长一段时间里都远远满足不了城市建设的需要。尤其在一些欠发达地区，地方政府财力本身又不强，将来的城市建设资金问题将更加捉襟见肘。”
“有的平台公司的老总感觉到，接下来的路不知道该怎么走，融资职能剥掉了，但平台公司本身的资产质量也不高，经营难以为继，这样的情况还不在少数。”丁伯康说。
长春市一位城投公司高管对《华夏时报》记者表示，自从中央提出剥离平台公司政府融资功能，目前明显感觉到全国各地的城市建设投资速度在放缓。
丁伯康认为，新预算法对于城市投融资有三个明显作用，首先是政府性平台公司市场化转型；
其次是促进政府性投资项目面向社会资本开放，也就是现在财政部力推的PPP模式；
第三，将会进一步完善政府和市场的合理分工机制。
随着融资渠道收紧，政府大包大揽的城镇化模式已经难以为继。新预算法通过以后，基础设施和公共服务的公私合作伙伴模式（PPP），被地方政府以及相关业内人士寄予很高的期望。
第二章 投融资平台转型的起点：战略规划设计 一、前言投融资平台的转型应该始于2009年下半年。2008年，肆虐全球的金融危机不经意间促进了中国投融资平台的繁荣发展，带动了基础设施投资和城市化进程，为中国内需的扩张提供了良好的动力。
2009年下半年开始，地方政府投融资平台的融资风险开始引起监管者的关注，一系列相关政策的规定使得投融资平台的融资规模受到了不同程度的约束。一冷一热，巨大的反差让投融资平台陷入冷思考。于是，在经历了始于2009年下半年的不间断调控之后，投融资平台开始探索转型道路。不同规模、不同背景和不同远景的投融资平台在转型这杆大标尺下开始逐渐分化。
虽然投融资平台似乎习惯了始终处于一种等待政策支持的状态，但转型中的生存环境变化依然让他们惊异。然而，转型没有退路。一路走来，投融资平台步伐虽然蹒跚但却坚定。部分投融资平台高瞻远瞩，为企业制定科学合理、有针对性的战略规划，为企业发展指引方向、为资源配置贡献策略、为转型飞跃勾勒路径。
二、投融资平台转型的方向虽然投融资平台目前还无法做到完全撤出公益性的基础设施建设领域，但一个事实是，他们发展的脚步正在逐步远离单纯的政府性投融资平台。一个以基础设施建设为核心，上探（金融创新）、左突（地域扩张）、右进（多元化）的发展地图正在形成。而伴随着这四者之间的纵横交错、相互作用，投融资平台正以新形象和新境界展现在人们面前。
(一)多渠道金融
投融资平台与金融从来就是相伴相生。在转型的路上，资金的地位更是被提到前所未有的高度。在“资本为王”的时代，投融资平台和银行、金融机构的关系更显得尤为重要，一些走在前列的投融资平台相继进入金融业，一个最直接有效的方式就是入股银行。
除了与银行联姻，金融板块正在成为一些投融资平台新的经济增长极，为其盈利能力注入新动力。部分投融资平台涉足小额贷款、金融租赁、产业投资基金、商业银行、担保公司等多种金融业态。
(二)地域扩张
投融资平台的发展与政策的导向密切相关。外部环境的变化，很快影响了投融资平台的发展战略，伺机而动，寻求机会几乎成为所有投融资平台拓宽发展空间的路径。
在投融资平台的初步发展阶段，平台的发展主要是在本地完成。而进入转型阶段之后，部分投融资平台开始实施横向扩张战略进行区域纵深发展。如通过整合城区近郊及各县的各类中小水务公司，推进城乡一体化；
利用企业在基础设施建设过程中所形成的如工程管理等各种专用知识、技术，对区域外的基础设施建设提供工程代建、工程项目管理等业务。
(三)多元化发展
目前，国内发展较为前列的投融资平台都在进行战略转型，一方面随着其所在城市的发展，继续从事基础设施建设和土地一级开发业务；
另一方面无一不进行多元化发展。多元化是一种看似熟悉、走进去确是陌生的道路。所以，从一开始，大多数投融资平台的转型选择依然围绕土地开发相关产业链。然而，也有部分投融资平台凭借其独到的资源、机遇和雄厚的实力大胆进行非相关多元化的拓展，也取得了良好的效果，形成新的利润增长点，以摆脱城市建设开发类业务的局限。以非相关多元化方式拓展成功的企业，一般都具有比较特殊的资源或者机遇，同时具有十分雄厚的实力。
和以前的项目为制衡标准不同，投融资平台面对的环境变化更广泛、更复杂，要成功转型，需要建立一个更具全局性、整体性的系统机制支持，这意味着不仅需要通过战略规划明确方向、采取各种管理手段，还需要调整管理要素的组织形式，以使企业在各个层面都可以获得生存技巧和能力，从而实现企业运营管理系统的最佳整体功能。
上述转型系统机制由三个相互联系、相互支撑的子系统构成，分别是集团整体战略子系统、总部管理子系统、各子单元业务战略子系统。某个子系统的动态平衡运转不能保证系统整体的动态平衡。于是，在转型过程中，投融资平台似乎陷入一种“混沌”的环境中。但同样也值得关注的是，在经过几年的转型准备之后，一些投融资平台对未来的系统性经营思想已经逐渐明晰，并通过战略规划来明确未来的发展方向。
事实上，战略规划是高层管理人员为了企业的长期、持续发展，以企业的总体目标、使命、愿景为导向，在充分分析外部环境和内部条件的基础上，确定和选择有效战略并付诸实施的一个动态管理过程（见图3）。
图3 战略规划模型
(一)首先通过内外部环境分析，为公司战略选择提供依据
1.外部环境分析主要包括宏观环境分析、产业机构及竞争分析、区域环境分析；
2.分析企业的外部发展机会之后，对公司内部历史业务发展状况进行回顾诊断，将着重对公司内部资源、能力进行评估；
3.选择标杆企业进行研究，为企业战略定位及发展规划提供借鉴。
(二)结合高层研讨会，明确战略选择并达成战略共识
1.在进行内外部分析的基础上，梳理企业的使命、愿景，研究、确定未来的战略态度及阶段目标；
2.结合主管部门、经营层、外部利益相关者期望，凝练总结企业发展的核心经营理念及战略表述；
(三)明确阶段战略主题并构建目标体系
1.确定公司达成远景使命的阶段划分，并明确每个阶段的战略主题；
2.构建理想状态下的战略发展阶段，明确阶段主题及阶段演进目标达成的原则要求；
(四)结合战略阶段目标进行层级分解，明确阶段重点工作任务要求，化战略为行动。
四、小结企业战略不是对企业内外环境短时间内、表层的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理产物，其制定不仅需要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。
既然如此，企业为什么需要战略咨询？如果世界上存在任何一种有效的战略框架，肯定早已发现并大力推广了。各种企业战略概念虽然都存在一定的正确性，但真正适合一个具体公司的战略一定是一种创造性行为，没有任何一本描写战略管理的工具书可以给出所有公司战略制定以及实施的具体步骤。中国现代集团就是协助企业完成这个创造性的行为，协助投融资平台公司根据自身实际情况制定合理的战略规划，并以此为起点，在详细分析、理性决策的基础上明确未来的发展方向和前进路径。
第三章 投融资平台转型的核心：管控模式选择一、前言随着国家加大对地方政府投融资平台的清理规范，投融资平台寻求整合发展，在新形势下出现集团化趋势。在这种集团化趋势下，原先的管理模式已经难以驾驭这些资产规模庞大、经营方式复杂的投融资平台。尤其随着企业产业门类的愈加复杂、管理层级的逐步增多，管理上出现了盲区。集团总部与其下属企业权力的分管部署、企业核心竞争力的集团化聚集等关键要素，无形中催生着投融资平台向集团化管控趋势发展。
二、总部定位的三种模型集团总部是整个集团组织运行的“心脏”，总部组织结构直接影响着企业整体的运行效率。首先，总部对下属企业的管理模式按集分权程度的不同划分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控模式。集团总部对子公司的控制，最主要是体现在发展目标、母子公司关系、管理手段和核心功能四个维度，上述三大类的管控模式在这四个维度中体现出不同的集、分权程度（见图1）。
图1 三种集团管控模式对比图
三、投融资平台集团管控模式选择集团管控模式将明确集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应地也明晰集团对各业务单元的管理重点和使用的管理方式。在实践中，集团管控模式有可能是财务管控型、战略管控型、操作管控型中的一种，也可能是几种模式的综合。
一般情况下要依据战略和产权模式综合考虑多方面的因素：各业务的发展阶段、集团对业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、责权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团管控模式。
从国内大多数平台公司的发展历程及组织现状来看，都可以归为初创集团这一类。初创集团的管控是指在图2所述的几种情况下，如何形成一个管控体系，来达到高效、协同、互补等普遍目的，以及同时应用不同企业的禀赋和管理成熟度、运营状况，解决一些特殊问题。
图2 初创集团情况
考虑到初创集团企业的特殊情况，需要设计一个个性化、不繁琐，对总部管控能力挑战不大，对制度和流程的精细化不依赖，对子公司的诸侯化行为有一定容忍的管控体系才能较好的解决问题。
具体到某个集团时，则需根据集团的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适当产业竞争和资源优化配置的同时，有效控制集团快速扩张的各种管理风险。
选择哪一种集团管控模式，需要考虑三个方面的问题：
(一)需不需要？
从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团化管理？
(二)能不能够？
从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团化管理？
(三)应不应该？
从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团化管理？
综合上述三个方面的问题，现代集团依据五维评估法(如下图)，通过对战略、结构和流程、功能定位、集分权形式、能力五个关键指标的评估，将这五大关键指标综合起来考虑，最终确定集团对下属企业最合适的管控模式。
四、投融资平台集团化管控实施要点作为集团管控的方法论提炼，管控模式确定之后，需要依赖于科学性、实用性、系统性的实施要点：
(一)追本溯源——政企分离
实现政企分离，构建市场化组织无疑是从本质上断除潜在问题。投融资平台政企双重背景的特性制约了平台的良性发展，对集团化发展起了根本的阻碍作用。因此，要确保管控的顺利实施，就必须实现政企分离，完全按照市场化的方式去运作，这样才能发挥管控的最大效应。
(二)顶层巩固——领导重视
领导的高度重视无疑是从顶层理念上巩固了管控的机制。集团总部管控实施方案下达之后，各部门、各单位需要更广泛、更具力度的推广学习，深刻领会集团公司推进企业管控的意义和基本思路，制定好本系统、本单位贯彻集团公司管控实施方案的具体措施。
(三)持续加压——基层督导
加强对基层单位构建管控体系工作的检查、督促和指导作为对集团管控的持续关注，有利于企业自组织系统的构建。集团公司各部门要深入实际，调查研究，切实负起责任，在健全和完善自身管控体系的同时，帮助基层单位构建高起点、高标准的、适应集团公司发展要求及符合本单位实际的管控体系。
(四)活水不竭——管理创新
集团管控体系构建是一个从上到下、逐步完善的过程。由于投融资平台的资产属性和业务范围有很大的不同与交叉，因此，各主管部门要认真总结经验，坚持管理创新，积极探索建立一套以本系统管控体系为责任主体，以基层单位有效落实管控职能的高效管控模式，充分调动各级管理人员的积极性，使集团公司各项管控措施落到实处。
(五)吏治推行——制度保障
礼法向来离不开吏治的护持。严肃管控纪律，强化企业制度的执行力是集团管控质量的有效保障。各部门、各单位要根据集团公司管控要求，强化制度的执行力教育，采取有效的约束性措施，杜绝有章不循的现象，不断提高企业管理者的综合素质，提升企业全体员工的执行力，使集团的企业管理水平上升一个新台阶，使企业管控真正成为支撑集团公司发展战略、提升企业核心竞争力的重要保障。
第四章 投融资平台转型的支撑：组织结构搭建 一、集团组织结构设计误区
组织变革应该是一个系统工程，涉及企业的方方面面，如企业文化、企业战略、法人治理、管控模式以及领导风格等，因此，不能孤立地看待组织结构的变革。对于企业来说，不管选取哪种组织模式，组织结构设计都要遵循一定的原则。如组织结构要扁平化、弹性化、动态化、柔软化，要实现集权与分权的平衡，要做到统一性、单一性和多样性相结合的原则等。任何组织在设计组织结构时，都有一个核心的指导思想，一定要从本企业自身的具体情况出发，选择适合于本企业管理实践的组织结构。
组织变革中往往会遇到很多阻力，需要解决诸多问题，变革的阻力主要为：缺乏参与或变化、不愿承担责任、不愿正视主要矛盾、强烈的反抗、过分地拘泥于细节等。有时，集团公司花费大量的人力、物力来进行变革，但实际运作中却还保持原来的状态，组织变革仅仅是人员或结构的物理性调整。
因此，在进行组织结构优化之前，必须认清企业组织结构设计中存在的误区。现代集团通过多年来的管理咨询实践研究，发现投融资平台公司在组织结构设计中存在的误区主
要表现在如图1所示。
图1 集团企业在组织结构设计中存在的误区
二、严谨规范的公司治理结构完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层几个部分，理顺法人治理结构对企业内部组织结构的科学合理设计举足轻重。
一般情况下投融资平台均为地方政府设立的国有独资企业，按照规范要求进行治理架构的确立和健全是完善国有资产监管的重要手段。由于国有独资的背景，股东大会就失去了设立的必要性，直接由国有出资人代表机构授权董事会决定公司重大事项，负责经营和管理公司的国有法人资产，同时为了弥补董事会会议的既有缺陷，确保董事会功能得到有效发挥，建议下设专门委员会来实现某些重要事项的决策工作。监事会作为出资人委派代表和职工选举代表的结合体，主要行使对董事会和经营层的监督职能。经理层作为城投集团的执行机构，负责具体的资本运作、业务经营和公司管理工作，组织实施董事会决议，是决策的执行者，并对董事会负责。
对于公司治理架构具体内容的实际设置，并没有统一规范的标准形式，但是或许的确存在一些值得参考的方法。既然投融资平台是地方政府参与城市基础设施建设的运作主体，那么依据投融资平台承担的公共职能、地方政府的财政实力、政府建设融资紧迫程度以及其他因素，可以选择地方政府或者国资委作为国有出资人代表机构。一般意义上来说，集团董事会和监事会的关键成员应该来自于集团内部，但是出于国有资产保值增值以及监管的需要，股东机构可以尝试通过委派外部人士（股东机构或关联机构内部成员甚至是第三方人士）兼任集团董事或监事来实现对投融资平台执行政府任务的有效性和效率性，这也是在实践中得到验证的案例经验，当然没有关联关系的独立董事或监事则能够保证投融资平台在整体决策和监管方面的相对平衡。最后，为了公司运作的市场化和专业化，建议向社会公开选聘优秀人才作为经营层的主要成员，在系统内进行公开选拔也是可以接受的做法。
三、专业清晰的业务职能架构通过确立和规范公司的治理架构形成集团决策层面的权力制衡的稳定局面之后，对于公司具体操作层面的业务单元以及职能机构的梳理和分工优化是更有实际和微观价值的事情。而公司职能层级的确定或许在一定程度上取决于业务单元在整体经营方面的权限程度。
即使从最朴素的视角来透视任何一个组织架构，都能够清晰地看到集分权要素在整个系统内的弹性作用，在业务架构层面更是如此。作为集团化、多元化的投融资平台，为了更好地实现公司运营的专业化和规避可能存在的风险，必然会设置各种不同的业务单元来独立运营。结合集团管控的观点，投融资平台总部作为战略决策中心、财务控制中心和协调中心，对下属各业务单元行使资产收益、重大决策和选择经营者等出资人权利，并统一承担国有资产保值增值责任。集团应当通过科学严谨的权限因素分析确定下属不同业务单元的各自功能定位，清晰划分总部与下属各业务单元之间的集分权程度，同时依赖于股权、财务、投资、人事和制度等管控手段加强下属公司的评价、监督和控制，以增强总部的凝聚力，有效控制多级法人体制可能造成的总部弱化问题。鉴于投融资平台在运作经营上的不足，在进行业务单元设立的过程中往往存在一定的随意性。投融资平台普遍存在集团与业务单元之间松散联合、机构重叠、内部竞争、控制交叉导致的集团管理效率低下、资源配置失效等问题，正确或者说合理的方法应该是按照业务的关联性、资源的重合程度以及战略目标的要求，进行相关资产重组、合并、撤销、置换，逐渐形成关键主业构成的业务板块以实现协同效应。
在业务单位的重新组合的过程中，应当依照公司的整体愿景、战略要求确定业务单元在集团整体经营中的地位，进而可以参照公司的成长经验、知识能力结构确定业务单元能够控制的管理权限。在集团总部与业务单元之间管控形式和权限体系确定的基础上，应当再对总部的整体职能进行专业分工组建集团公司的主要部门，同时既要保持各个部门之间职能的清晰划分，又要合理规划职能部门与下属业务单元之间的管理权限。
职能部门的设置或许是最接近组织架构诉求的关键内容，但是由于职能架构的设计涉及的内容相当具体同时对科学性和合理性的要求较为苛刻，因而有必要结合理论和实际来规划一个相对科学的设计路径：
◆按照投融资平台现有的主要核心业务和潜力业务以及其经营的区域性特点，一般建议按照关键职能进行部门划分或再优化；
◆在既定职能部门的基础上，通过科学的综合过程以及交叉职能的合理切割，进而明确部门的具体职能定位；
◆遵循专业分工和责权对等原则进行部门任务的具体分解，并依据细分目标进行岗位设定和能力要求的规范以实现整体目标；
◆为了保证各个不同组织构件之间的协调效率以及流转速度来适应日益激烈的竞争环境、提升企业的市场反应，应该进行公司运营流程的优化设计工作；
◆环境的不确定性要求组织进行扁平化改造，然而即使在层级较少的投融资平台，部门之间的横向联系依旧有许多不足的地方，通过横向联系的协调和制约的双设计过程来解决专业化分工和协作的矛盾。
四、结语组织架构优化往往伴随着流程的改造，人权、事权、财责权体系的变化、薪酬结构的变化、考核指标乃至考核方式的变化，进而引起文化的变化，因而组织结构调整之前要预料到各种变化发生的可能性、发生的时间、方式。对于尚处于成长期的投融资平台群体如果都能够自上而下、由外而内逐步进行治理架构、业务组合、职能部门的规范和优化设计，那么必然会有越来越多优秀的投融资平台能够从未来的城镇化中踊跃而出，实现经济地位和社会声誉的双重回报。
第五章 投融资平台转型的保障：管理流程优化 一、前言
我国投融资平台经过短短几年的高速发展，大部分已经顺利渡过创业生存期，企业的规模不断扩大，员工数量和业务同步增长。根据中国现代集团近几年与投融资平台的业务联系中发现，很多平台看上去组织完善、制度严明，但投融资平台在创业阶段的管理模式已经不能适应平台规模和发展要求，企业在运行过程中阻碍重重。管理的压力过分集中于初创期的个别领导者身上，从而产生信息蠕化、传导失灵，导致领导乏力、管理混乱、效率低下，同时也为管理人员的惰化提供了温床，严重时会影响到公司战略发展的有效实施。
事实上，组织设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得以确定，但业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心管理流程体系的构建。
二、责权体系设计（一）责权体系设计原则
责权体系是指在公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分所形成的管理体系。集团企业各管理层所处位置不同、职责不同，其经营管理的重点和权限划分也有所不同。责权划分原则如图1所示。
（二）责权体系设计分析和设计
分析评价责权管理体系一般考虑以下五个基本要素，如图2所示。
企业组织架构的不同层次承担着不同的职能，按照上述责权划分原则和责权体系分析框架，就能设计出企业的责权体系。如表1所示某公司直控型人力资源管控职能权限分配情况。
表1 某城投公司直控型人力资源管控模式职能授权体系
三、核心管理流程设计（一）核心管理流程作用
管理流程是指一个组织将自己的管理工作分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门(或各个岗位)按照确定的方式去完成。J.佩帕德和P.罗兰把管理流程分为三个类型：战略流程——组织规划和开拓未来；
经营流程——组织实现其日常功能；
保障流程——为战略流程和经营流程实现提供保障。
中国现代集团在实践中将投融资平台流程分为战略层面流程、业务层面流程和支撑层面流程三大类。不同类别的流程的主要内容见图3。
核心管理流程在整个企业管理中的地位和作用如图4所示。核心管理流程将组织结构、责权体系和考核激励机制有机地联系在一起，它保证了组织的高效运转。
（二）核心管理流程设计过程
在进行流程具体优化时，中国现代集团采用流程五要素法进行设计，以强调对流程各环节的控制和协调（如图5所示）。流程五要素法要求每个流程尽量明确该流程的主协调部门、关键控制点、环节交接标准、授权情况和关联流程。
具体操作过程中，中国现代集团从三个维度，八个步骤设计与优化投融资平台核心管理流程。如图6所示。
(一)确定流程。理顺工作过程，并找出过程中的各个环节，以及它们之间的相互关系。确定名称。
(二)界定流程范围与参与部门。界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门(或各个岗位)，以及它们的职能及作用。
(三)进行管理流程图的绘制,理解和分析流程。反复进行流程图绘制过程，直到大家认为正确合理为止；
对流程图中的每一过程进行描述介绍，明确具体工作的内涵和作业标准。
(四)精调流程。通过讨论对流程进行精细调整，对不适当之处进行调整和修改。
(五)标杆瞄准对比研究。找出“标杆”，并和其进行对比研究，找出不足之处，并加以改进。
(六)流程试行收集信息。已做好的流程开始在工作中试行，注意收集在执行中反馈的信息。
(七)分析研究结果。已做好的流程在工作中试行半年左右，就能反映出很多问题，要对收集到的反馈信息进行认真的分析研究，并加以优化。
(八)流程优化，最终确定。
四、结束语如果组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程是流淌其间的血液。近年来，我国投融资平台随着业务的不断扩展和复杂化、组织划分专业化导向不足且多变从而使得投融资平台传统的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求，靠自然驱动来管理企业（非制度性决策）会不断的积累风险。组织结构有效运行的保障，唯有再造责权体系和核心管理流程体系。
第六章 构建现代企业管理体系，打造一流城投公司——记长春润德投资集团有限公司管理转型【摘要】近年来，城投公司的转型发展成为行业的热点话题。在实现资产整合，做大企业规模的基础上，如何引入并快速构建现代企业管理体系，以推动并实现城投公司的可持续发展成为众多公司的关注重点。这其中，身处东北老工业基地的城投公司——长春润德集团有限公司率先走在了行业前列，通过与中国现代集团合作，在战略规划的指引下，润德集团快速构建了包含集团管控、绩效管理、企业文化和制度流程为核心的企业管理体系。目前整个体系方案已完成试点并进入全面推广实施阶段。从推广实施效果来看佐证了方案的合理性及有效性。
一、润德集团构建现代企业管理体系的缘由 长春润德集团有限公司（以下简称“润德集团”）成立于2009年，是按照长春市政府要求，借鉴国内大型城市的成功经验，结合银行等金融机构要求搭建的按照市场化模式运作、并逐步发展成为具有自身造血机能、可持续投融资的集团公司。公司经营业务主要包含四大板块，一是城市基础设施建设投融资板块，主要承担长春市大型公益性建筑、城市主干道、互通立交桥等重大基础设施建设任务；
二是土地整理结合房地产开发板块，主要承担政府保障性住房、棚户区改造、危旧房改造任务等；
三是城市资产经营板块，包括商业物业、特殊型物业、公共设施和公共建筑等；
四是建材制造经营板块，包括商品混凝土供应，建筑材料经营等。
2010年从国发19号文开始，国家各部委出台了一系列的地方融资平台的监管措施。一时间，城投公司何去何从引发业界人士的普遍讨论和担忧。作为具有政府背景的实体企业，在遵守一系列国家及行业约束政策的前提下，如何充分履行政府赋予的各项职能和实现公司的可持续发展，成为摆在润德集团决策层面前的头道难题。在此形势下，2012年初润德集团决策层高瞻远瞩，决定从战略规划入手，特邀中国现代集团有限公司（以下简称“现代集团”）提供智力支持，制定集团中长期发展规划明确集团未来发展方向，并提出完善内部管理体系，夯实集团的发展基础，避免陷入城投行业长久以来存在的因为内部管理不完善制约公司可持续发展的问题，力争在未来激烈的市场竞争中占有一席之地。
二、润德集团构建现代企业管理体系的核心内容（一）发展战略规划设计
1.根据对集团职能定位和目前存在的问题分析，战略定位及实施路径不清是企业最亟待解决的问题，现代集团咨询顾问从战略突破，寻找发力点，重新梳理集团的使命和战略定位，对集团未来的发展目标重新设定；
2.基于战略的目标要求，明确集团的业务布局，确立并细化各业务板块的基本定位、增长路径、成功关键要素以及业务发展模式等；
3.根据战略目标、业务体系建设、投融资工作的需要，明确集团应对外争取的保障措施，以及在组织架构、管理体系、人才队伍等方面应进行的支持保障。
（二）集团管控与组织优化
1.从部门定位、岗位职责梳理出发，对企业现有管理问题进行诊断、分析。
2.按照现代企业制度管理要求，根据政府对润德集团未来定位，设计集团决策机构和组织架构，按照集团化管理原则，对集团的设置、部门职能的定位进行设计，并对部门岗位设置和人员配备提出建议；
3.根据集权与分权相结合的原则，明确集团对下属子公司的管理，分别从战略管理、信息管理、财务管理、权限管理、审计管理和人力资源管理六方面进行规划设计。
（三）绩效考核体系设计
1.指标体系设计
在部门职责和岗位分析的基础上，利用关键业绩指标法（KPI），依据公司的经营战略、年度经营计划及不同部门的业务特征，设计部门和下属单位的关键考核指标体系。
2.确定考核标准
考核标准的设定综合考虑上级期望、历史数据、标杆企业等因素。标准的制定定性和定量相结合，要根据部门职责、部门性质等制定不同的考核标准。
（1）部门和下属单位绩效目标必须承接公司的总体目标，必须以最终实现公司总体目标为目的；
（2）绩效目标要结果指标与过程指标相结合，对上强调结果，对下强调过程；
（3）对每个部门和下属单位必须找到关键贡献点，而不是空泛、概念性的“德、能、勤、绩”，要结果指标和过程指标相结合。
3.制定考核管理体系
考核管理制度是绩效考核结果得以实施的制度保障，也是未来进行绩效考核调整的依据。其主要包括设计绩效管理的流程、绩效管理关系和权限、考核结果的运用等绩效管理制度。
4.培训及试运行
（1）与润德集团相关人员研讨方案，使上下达成共识，并对管理人员进行绩效面谈培训；
（2）润德集团决策层确认绩效管理体系，现代集团项目组向员工宣贯绩效方案。
（四）企业文化体系设计
1.通过多种方法，分析文化脉络，掌握文化现状，对文化与集团公司现状之间的匹配关系进行分析，对企业文化的统一性与影响力进行分析，从而发现企业文化对企业发展的作用方向，并提出改善思路；
2.从理念文化、行动文化、视觉文化三方面入手，制定全面系统的润德集团企业文化大纲。
（五）流程制度设计与优化
1.根据集团业务和管理活动特性，编制管控流程手册。主要包括：战略规划、项目投资/管理、项目融资、经营计划管理、财务管理、行政管理、党群管理、人力资源管理、工程管理和合同管理等管控流程的流程地图以及流程描述；
2.根据总体发展战略以及管控流程，编制母子公司管理制度。科学合理界定母子公司在经营计划和预算控制、人事控制、财务、信息、审批权限、审计监督等方面的权利、义务及利益关系，规范母子公司管理，促进企业可持续发展；
3.梳理现有的《润德集团规章制度汇编》，协助集团形成科学合理全面的《润德集团内部管理制度汇编》；
4.制度流程的推进与实施方面，提供操作指导和支持。包括提供具体的推进实施计划、培训和专题交流活动等服务。
三、润德集团企业管理体系运行的主要成效（一）整体项目战略举措已在逐步实施，对管理诊断中出现的问题，逐步进行了改进，项目成效获得上级部门和同仁认可。鉴于战略规划具有很强的操作性和前瞻性，润德集团根据发展战略规划，迅速调整业务发展规划，对核心业务——房地产和商砼混凝土业务加大投入，并逐渐退出或剥离部分业务，业务结构明显优于长春市其他同类平台企业。同时根据现代集团建议，逐步进行管理体系优化，管理成效获得了长春市政府主管部门的高度评价。经过实践检验，现代集团项目组为润德集团建立了符合企业实际情况、具有较强实操性的核心管理体系，为企业的科学管理、现代化管理贡献了力量。从后期不断的跟踪服务过程中，绩效考核正在按现代集团项目组提供的框架方案执行。
（二）改变传统咨询业务注重文本方案和单向灌输的形式，采用全员参与和过程管理的项目合作模式，润德集团人员的综合能力进一步提升。授人以鱼不如授人以渔，现代集团咨询顾问深知润德集团的长远发展必然是基于各级管理人员和员工的努力和能力。因此，在项目执行过程中，现代集团咨询顾问通过培训、辅导、交流、研讨等多种形式，导入先进的管理理念，传授了战略规划、集团管控、薪酬绩效和制度流程知识，集团公司中高层管理人员的综合能力得到了进一步提升。
（三）子公司结合企业的实际情况，参照集团公司管理体系，制订并实施推广相关方案，管理标准化初显成效。为全面提升集团整体的经营管理能力，润德集团和现代集团共同建议子公司参考现代集团咨询顾问为集团公司制订的管理体系，推行标准化工作，对管理面貌提升起了很大作用。比如下属部分子公司参照集团公司的战略规划和绩效管理方案，制定各自方案并正在逐步实施中。
四、城投公司未来管理趋势展望自20世纪80年代第一家城投公司，上海久事公司成立以来，城投公司存续已近30年。但城投公司真正引起普遍关注和讨论的还是自2009年短期经济刺激政策以后所引发的关于地方政府债务的担忧。这无形中使得债务问题成为各界关注城投公司的焦点，公司内部管理没有引起大多数城投公司足够的重视，直接导致城投公司在内部管理方面存在诸多问题，并进而可能影响到平台公司的可持续发展。现代集团认为，内部管理能力与城投公司转型发展息息相关，是左右城投公司发展转型成败“一只无形的手”。综合这么多年的行业咨询经验来看，公司内部管理能力强，则发展转型较为顺畅平稳。反之，内部管理能力弱，则企业转型发展步履蹒跚甚至不伦不类。
十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》和最新出台的《国家新型城镇化规划（2014—2020年）》倡导引进社会资本参与城市投融资、建设和运营管理，鼓励地方政府通过市场化方式运营城市资产。换言之，就是城投公司未来可能在更多的业务领域要直接面对民营乃至外资企业的竞争。我们认为，这势必倒逼城投公司不断提升自身的管理和经营能力。因此，未来几年将是大多数城投公司提升内部管理能力的关键期。
我们相信，润德集团构建现代企业管理体系的行动只是众多渴望转型发展的城投公司中的冰山一角，未来会有更多的城投公司逐步向现代化、规范化的企业转型。中国现代集团也期待为未来的城投公司转型发展和管理提升添砖加瓦！
第七章 凝心聚力促转型 一心一意谋发展——记镇江新区经济开发总公司转型发展之路 一、引言
镇江新区经济开发总公司（简称“经发总公司”）成立于1993年，是以镇江经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超500亿元，拥有1家上市公司和11家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。
近年来，随着镇江经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇江新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在2012年委托中国现代集团完成《镇江新区经济开发总公司“十二五”发展战略与规划》之后， 2014年6月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。
二、转型之路自从2010年国发19号文出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。
（一）查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任。经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。
（二）合：业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务。经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。
（三）育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应。近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、小额贷款公司和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。
（四）晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系。公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。
（五）建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型。根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。
三、结束语政府投融资平台从成立至今，风雨兼程二十几载，为推动中国城市化进程做出了不可磨灭的贡献。当前，在国企改革、新型城镇化建设与一系列行业政策约束的大背景下，政府投融资平台的存续发展又到了重要的关口，转型发展之路任重而道远。我们建议各地政府投融资平台应积极借鉴行业标杆企业的发展经验并借助咨询机构力量，群策群力，早日实现公司的成功转型！
【篇4】谈国有平台公司的转型与发展
国有林区经济转型发展新路探讨
张 芳，张思敏
【摘 要】[摘 要] 在我国产业结构中,农业属于第一产业，林业是我国农业重点发展的一个环节,在我国市场经济中发挥着基础作用。目前，我国经济发展逐步进入新常态，国有林区面对经济发展的新形势与变化，其转型之路取得一定成就但也存在森工企业产权不清、资金和金融压力巨大、产业结构不理想、基础设施无法满足国有林区发展需要等问题。国有林区在未来的发展中，应该从逐步实行“政企分开”管理体制改革、加强资金和金融投入力度、发展非木产业、加强基础设施建设、提供全方位政策等方面促进自身转型发展。
【期刊名称】学术交流
【年(卷),期】2016(000)009
【总页数】4
【关键词】[关键词] 国有林区；
新常态；
经济转型
经济学研究
·闯出老工业基地振兴发展新路专题·
一、国有林区经济转型的历史沿革
截至目前，我国国有林区的经济转型主要经历了1990—1997年的林区“两危”治理阶段和1998至今的天然林保护阶段。
(一)第一阶段：林区“两危”治理阶段(1990—1997年)
我国国有林区在为经济发展做出重大贡献的同时也产生了一些问题，表现为可采森林资源危机(森林资源数量和质量下降、用材林龄组变化、可采资源枯竭)和企业经济危困(企业获得利润低、难以支付职工工资)。“两危”形成于1985年，是由于我国国有林区长期采伐量大于生长量导致的，在1990年及此后的几年间这种现象更为常见，为此，中国开始尝试采取各种措施治危兴林。1993年，党的十四届三中全会修改了《森林法》，实施了分类经营的改革措施，开始了林地使用权有偿转让的探索。1995年，《林业经济体制改革总体纲要》法规的颁布，提高了林业整体配套体制改革的速度。
(二)第二阶段：天然林保护阶段(1998年以后)
20世纪90年代末，我国提出了一系列林业发展策略，以此加快林区的经济改革。我国先后通过天保工程与退耕还林试点，借助科学手段经营固有林和新育林，完善林业架构，提高林产品的可持续开发、林区员工的收益，进行集体林权制度改革，加强林权流转等方式促进林业转型发展。2014年，停止对黑龙江省重点国有林业区天然林的商业采伐，国有林区实行全面保护。2015年3月，中共中央、国务院印发了《国有林区改革指导意见》，确定了国有林区天然林保护的实施方案，推进林区政企分开，创新森林资源管护机制，优化林业资源产权体制，制定完善的林区绩效管理、考核等诸多管理办法。