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谈国有平台公司的转型与发展6篇
谈国有平台公司的转型与发展篇1
开发区平台公司转型发展机遇和对策研究
金康 李启春
一、引言开发区（含国家级新区、高新区、经开区、园区等各类片区，下同）是我国经济建设的重要支撑力量，而开发区平台公司则是开发区投资建设的重要实施主体。随着中央政府对地方债务管控越来越严，地方政府平台公司被彻底剥离代政府融资职能，开发区平台公司也同样面临着合规融资和持续发展的难题。近年来，以国办发〔2017〕7号文、国发〔2019〕11号文等为代表的政策文件的出台对开发区包括招商引资、管理体制、人才发展、事权财权等各方面产生了全方位影响，开发区平台公司肩负着全面深化体制机制改革和推进开发区建设、运营模式创新的重任。与此同时，新一轮国资国企改革也在向纵深推进，以中发〔2015〕22号文、国发〔2019〕9号文为代表的政策文件明确指引和推动平台公司转型。开发区平台公司作为一类特殊的国有企业，具有平台公司的一般性行业特征，现有一些运营管理模式已经无法适应新环境、新经济周期的发展。在债务压力、市场竞争压力和改革压力的多重影响下，推动开发区平台公司转型为市场化的国有企业，并充分发挥其市场化融资职能，支持开发区基础设施建设和产业发展，成为大势所趋。
伴随着开发区的发展，开发区平台公司共经历三个发展阶段：第一阶段，以园区的融资建设为主要特征，主要业务是土地一级开发，几乎没有经营性业务，平台公司承担部分土储中心职能，政企不分。第二阶段，以园区开发为主要特征，以土地一二级联动开发为主要业务，以房地产开发、销售和租赁为主要盈利来源，同时开展政府项目代建、公用事业运营、物业管理等业务。第三阶段，以园区开发与运营为主要特征，以产城融合为方向，依托于产业地产，开展产业招商、资产运营、企业孵化、企业增值服务和公用事业管理等。目前，大部分开发区平台公司处于第二个阶段，以园区开发为主要特征，通过开展土地一二级联动开发，房产销售和租赁、政府项目代建等为主，同时开展供水、污水处理、供热、市政养护等市政服务。对于一些发展较为滞后的开发区平台，其基本形态是开发区的融资平台，主要收入来源于土地整理后的土地出让金返还。该类平台承担开发区的基础设施投融资职能，同时兼顾土地储备中心的职能，管理模式上通常是管委会与平台公司两位一体，合署办公，政企不分。当然，对于某些县区设立的开发区平台公司，仅仅承担着开发区的土地整理开发、基础设施建设等业务，甚至有些公司属于空壳公司，仍旧承担着政府融资职能，这类开发区平台公司处在最低发展阶段。
二、我国开发区平台公司运作模式对于现有的开发区平台公司，其所处的发展阶段和自身实力决定他的发展模式。目前，开发区平台公司的设立和运作管理模式不尽一致。总的来说，是以管委会直接管理一个平台或几个平台的方式运作，这就是我们所说的“1＋N”和“N＋N”两种模式。以下是现代咨询对部分开发区平台公司的运作模式进行梳理。
（一）开发区平台公司“1+N”运作模式1、天津滨海新区平台公司“1＋12”模式
天津滨海新区建设投资集团有限公司伴随着滨海新区开发开放这一国家发展战略的深入实施，于2008年正式组建成立。滨海建投集团始终履行“滨海建投、建设滨海”的责任和使命，以投资建设为主线，以经营转型为重心，以融资创新为保证，作为滨海新区开发开放建设的主力军和排头兵,矢志不渝地坚守在2270平方公里的新区大地上，不断开疆拓土、深耕细作。
自成立以来，滨海建投集团不断做大做强，主要经济指标实现了几何级数增长，注册资本金从１亿元增加到300亿元，总资产从不到100亿元增加到近1900亿元，资产负债率控制在60%以下。集团连续五年获得了AAA的主体信用评级，并在2015年被标普、惠誉、穆迪三大国际评级机构授予主体A-的国际信用评级，是天津市唯一同时拥有三大机构A-评级的企业。
目前，滨海建投集团拥有涵盖多个专业领域的12家子公司，核心管理团队不足400人，共产党员和中高级职称比例高达70%；
业务涉及市政路桥、高速公路、轨道交通、区域开发、房地产开发、公共产业、环保产业，以及科技金融、物资贸易、酒店物业等众多领域，全面助力滨海新区国家战略的实施。
2、陕西西咸新区平台公司“1+3+N”模式
西咸新区于2014年获得国务院批复而设立。为集中资源打造西咸新区，经陕西省人民政府批准，西咸新区开发建设管理管委会于2011年9月组建陕西西咸新区发展集团有限公司（以下简称“西咸集团”），注册资本100亿元，资产规模超过1100亿元。其业务范围主要是土地开发和整理，基础设施、生态及水利工程建设，文化产业、农业、旅游、房地产项目的开发和经营管理，资本运营等。
西咸集团是西咸新区唯一的投融资平台，依照“政府主导、市场化运作、专业化经营”发展思路，组建了西咸金控集团、西咸文旅集团和西咸城投集团3个一级子公司，西咸城投集团、西咸文旅集团分别承担了能源金融贸易区（总部经济区）和能源金融贸易区（田园生活区）的开发建设任务，西咸金控集团是西咸新区重要的资金承接平台、金融服务平台和产业引导平台。
西咸发展集团还控股空港、沣东、秦汉、沣西、泾河五个新城建设集团，五个新城建设集团由西咸集团和各新城管委会出资成立，是各新城城市建设和运营的主导力量。从成立初，西咸集团就确立了打造西咸新区“资本、建设、文化”三大平台的发展路径，采用“1+3+N”模式，发挥资源整合、资本运作、产业促进的作用，承担起西咸新区开发建设主力军作用。
3、贵州贵安新区平台公司“1+5”模式
贵安新区于2014年获得国务院设立批复。目前贵安新区管委会共出资设立五家国企，包括贵州贵安电子信息产业投资有限公司、贵州贵安新区农业综合开发投资有限公司、贵州华芯集成电路产业投资有限公司、贵州贵安综合保税区有限公司以及贵安新区开发投资有限公司。这五家国企中，真正担任贵安新区开发建设的运作平台和执行层的是贵安新区开发投资有限公司（以下简称“开投公司”），其成立于2012年11月29日，注册资本100亿元人民币，是贵州省人民政府批准成立的省管国有大型企业。
根据《贵安新区开发投资有限公司公开发行2016年公司债券募集说明书》，开投公司现有全资一级子公司12家，全资及控股二级子公司23家。开投公司与西咸集团类似，以业务板块为核心，形成“1+5”模式。一级子公司囊括置业投资、建设投资、产业投资、金融投资、文化旅游投资、商贸投资、建设集团等板块，各板块下设立不同运营公司。
（二）开发区平台公司“N+N”运作模式1、上海浦东新区平台公司“20＋N”模式
上海浦东新区（以下简称“浦东新区”）建设发展20多年来，始终肩负着落实国家重大战略的重要使命。“十三五”时期，着眼于服务全面小康社会建设，促进实现上海基本建成“四个中心”和社会主义现代化国际大都市的重要目标。浦东新区将继续贯彻落实好中央“四个全面”战略布局，树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，努力承载自贸试验区、“四个中心”核心功能区和科创中心核心功能区建设的重任，努力当好全国改革开放排头兵中的排头兵、创新发展先行者中的先行者。
到2016年底，浦东新区国有企业合计资产总额为5768亿元，其中净资产为2247亿元，资产负债率为62%。营业收入为593亿元，净利润为29亿元，净资产收益率为5.56%。直属企业671家，其中监管企业近20家，包括：上海陆家嘴（集团）有限公司、上海金桥（集团）有限公司、上海张江（集团）有限公司、上海外高桥（集团）有限公司、上海浦东发展（集团）有限公司、上海浦东土地控股（集团）有限公司、上海港城开发（集团）有限公司、上海南汇工业园区投资发展有限公司、上海浦东新区公共交通有限公司、上海浦东科技投资有限公司、上海浦东融资担保有限公司等。
2、重庆两江新区平台公司“5+N”模式
重庆两江新区于2010年5月获得国务院批复，是国务院直接批复的第三个国家级开发新区。新区管委会出资设立了多个平台公司，采用的是“N+N”模式，第一个N代表的是政府直管的平台公司；
第二个N代表的是各个业务板块的运营集团平台公司，平台公司直接设立各类专业化运营公司。运营集团包括重庆两江新区开发投资集团有限公司、重庆两江金融发展有限公司、重庆两江航空产业投资集团有限公司、重庆保税港区开发管理集团有限公司、重庆两江新渝投资有限公司等。其中重庆两江新区开发投资集团有限公司（以下简称两江集团）成立于2010年6月20日，注册资本100亿元，是重庆市注册资本最大的市属国有企业集团。两江集团是重庆市委、市政府为加快两江新区工业开发区重大基础设施建设、重要区域开发和现代产业体系构建而设立的国有大型投资集团，与重庆两江新区工业开发区管理委员会合署办公，实行“两块牌子，一套人马”管理模式。
两江新区集团总部内设10个部门，下属19家子公司（含4家全资子公司，7家控股公司、8家参股公司）。集团与两江新区工业开发区涉及的3个行政区按照55：45的股权出资比例，共同组建了重庆两江新区鱼复工业园建设投资有限公司、重庆两江新区水土高新技术产业园建设投资有限公司、重庆两江新区龙兴工业园建设投资有限公司，联合开发两江新区工业开发区。
3、南京江北新区平台公司“4+N”模式
南京江北新区于2015年6月27日获得国务院批复成立，是中国第十三个、江苏省唯一的国家级新区。江北新区管委会出资设立了多家平台公司，采用的是“4+N”模式，“4”是指新区管委会直管的主要平台公司；
“N”是指各个业务板块的运营集团平台公司，平台公司直接设立各类专业化运营公司。
运营集团包括南京扬子国资投资集团有限责任公司（以下简称“扬子国投”）、南京江北新区产业投资集团有限公司（以下简称“江北产投”）、南京江北新区建设投资集团有限公司（以下简称“江北建投”）和南京江北新区科技投资集团有限公司（以下简称“江北科投”）等。其中扬子国投成立于2014年4月10日，注册资本90亿元，是江北新区规模最大的国有企业集团。
随着江北新区企业整合工作的推进，江北新区管委会对下辖的国有企业重新进行进一步的整合重组和定位调整。扬子国投公司本部主要负责江北新区发展基金的管理运作，项目投建主要由各平台子公司负责。江北产投主要负责区域内产业投资及保障房建设工作。江北建投主要负责区域内基础设施建设工作。江北科投主要区域内创新载体、创新平台、科技创新项目及科技创新服务体系的投资建设等相关工作。
（三）不同模式利弊分析从目前开发区平台公司的运作情况来看，其运作模式都是随着区域发展和管理复杂程度的提高而不断发展和完善起来的，故而上述两种运作模式在实际过程中各有利弊。
1、“1＋N”模式的利弊分析
所谓“1＋N”模式，即开发区通过一个平台公司将其它资源和业务进行集中统一指挥，纵向管理由这个平台公司一抓到底，只有一个平台直接对政府负责。平台运作体系分明，表现为资本运营、产业运营、项目建设和运营三个层次。各层次的公司分工明确、独立性小，管理权力集中于上一层管理部门的手中。
这是一种高度集权的运作管理模式。其核心是政府通过管理一个平台，对其它公司进行定位和统一管理，以实现国有资本最大化运营和资源的最优化利用。这种模式的优点是责任明确、决策迅速、指挥及时、管理成本低，通常适合于发展目标单一、建设任务相对缓解，国有资产经营管理连续性和专业性较好的情况。但是这种模式的弊端在于权力相对集中，在决策和管理团队相对薄弱的情况下，容易造成工作延误、失误或管理混乱。特别是在开发区建设初期或运行管理团队与能力不足的情况下，因为缺乏相应的竞争机制，容易造成建设速度和管理效率的低下。此外，完全依赖于一家平台公司的运作，虽然抗风险能力增强，然而，一旦产生经营管理或债务融资方面的风险，危害性也会很大。
2、“N＋N”模式的利弊分析
所谓“N＋N”模式，即开发区通过几个平台公司将资源和业务进行平行运作和运行管理。几个平台分别完成自身的体系构建，包括相应的职能定位、业务运行和管理。其运行管理体系各有侧重，分别差异化的构建出资本运营、产业运营、项目建设和运营三个层次。
各平台公司的管理权力统一由开发区政府授予，对下集中进行管理。“N＋N”模式是一种集分权结合的平台运作模式，它在开发区政府与平台公司之间层面，构建出一对多的任务下达与运行管理体系。这种模式的优点是在建设任务庞杂，政府项目运营和管理不可能面面俱到的情况下，进行适度的决策和管理分权，以达到加快执行、提高效率的目的。这种模式的不足在于，对平台公司的初期组建和后续管理的工作量都相对较大，地方资源统筹利用的效率低下、规模效益发挥不足，此外可能存在人为将开发区资产和业务进行分割的情况。
三、开发区平台公司面临的新机遇尽管开发区平台公司在资源占有和政策优惠上具有一定的优势，但是由于早期整个城投行业的粗放式发展，也积累了一些问题，如政企关系不分、债务负担重、授权经营不足、市场化运作虚化、资产整合力度不够等。虽然存在这些问题，但是总体上发展状况要优于行业内其他资源相对匮乏的地方平台公司。同时，在新一轮政策红利下，开发区平台公司面临着新的机遇。
（一）国家及地方对开发区发展的重视开发区作为一种“经济特区”，从创办伊始就享受着丰厚的政策红利，也迎来了30多年的飞速发展。为了规范开发区发展，推动开发区可持续发展，2017年，国务院办公厅发布《关于促进开发区改革和创新发展的若干意见》（国办发〔2017〕7号），这是我国开发区的第一部纲领性文件，其中重点指出要全面深化开发区体制改革，促进开发区整合优化发展。它的出台对开发区包括招商引资、管理体制、人才发展、事权财权等各方面产生了全方位影响。2019年，国务院办公厅发布了《关于推进国家级经济技术开发区创新提升打造改革开放新高地的意见》（国发〔2019〕11号），是继国办发〔2014〕54号文之后，又一针对国家级经济技术开发区的重磅纲领性政策文件。在国家宏观指导思想下，地方也积极配套出台相关政策支持开发区发展升级，如山东省出台了《关于推动开发区体制机制改革创新促进高质量发展的意见》，广东省发布了《广东省省级高新技术产业开发区管理办法》，江西省出台了《江西省开发区条例》等。从近年来国家对开发区发展的趋势来看，顶层政策已经日臻完善，有利于指导和推动开发区创新发展。在国家和地方开发区政策红利的催化下，开发区平台公司的转型发展具有重要的基础条件。
（二）顶层设计引导和支持平台公司转型作为平台公司的一员，一系列政策文件引导和支持平台公司转型，开发区平台公司亦可利用平台公司行业转型的契机推动自身转型发展。近年来，国家陆续出台财预〔2017〕50号文、财预〔2017〕87号文、财金〔2018〕23号文、中发〔2018〕27号文、中办发〔2018〕46号文等文件，不断加强地方政府债务管理，剥离融资平台公司政府融资职能，杜绝地方政府违法违规融资。为此，地方政府除了发行政府债券和推行PPP以外，合法的举债融资途径十分有限。在此基础上，以中发〔2015〕22号文、国发〔2019〕9号文为代表的政策文件也明确指引和推动政府融资平台转型为市场化的国有企业，并充分发挥其市场化融资职能，支持地方城市基础设施建设和产业发展。从国办发〔2018〕101号文开始，到后来的政府投资条例、专项债新规、国办函〔2019〕40号文等，这些文件也释放出了支持整个城投行业转型发展的积极信号，一定程度上缓释了短期债务偿还压力，给平台公司转型提供了时间和空间。对于开发区平台公司而言，中央到地方，从国办发〔2014〕54号文到国发〔2019〕11号文，这些文件从招商引资、管理体制、人才发展、事权财权等方面为开发区转型升级提供了全方位的支持和指导，开发区平台公司也因此迎来了转型发展的绝佳政策风口。平台公司作为地方政府和开发区管委会重要的投融资平台，与生俱来与政府血脉相连，理解政府意图更贴切。平台公司将提升运作效率和提高企业竞争力为出发点，转型为一个独立的市场主体进一步服务于开发区建设和高质量发展。
（三）平台公司是推动高质量发展的重要载体2018年国务院政府工作报告首次提出高质量发展，坚持以供给侧结构性改革为主线，由高速增长阶段转向高质量发展阶段。与此同时，随着金融供给侧改革的深入推进，国家经济发展脱虚向实，实体产业发展迎来重要机遇期。在这样的背景下，开发区顺理成章成为产业承接的主阵地，成为推动经济高质量发展的重要载体。从地方来看，城市经济就是“基建-产业-就业-地产&消费”的良性循环，在这个循环链条上，平台公司作为基建以及产业的代表，是无可替代的。对于开发区而言，平台公司作为其最主要的投融资主体和经济发展抓手，在支持开发区实体经济集聚发展和助推产业结构转型升级方面具有天然优势和发挥空间。同时，平台公司作为逆周期调节的工具，可以充分吸收新型城镇化建设和新一轮旧改政策红利，发挥基础设施建设类投资“稳增长”、“补短板”的压舱石作用，助力开发区经济发展。此外，在新一轮城镇化建设过程中，地方需要配套大量城市、产业和农村基础设施建设，兼具政府部门和市场主体属性的平台公司将在诸多领域继续发挥重要作用。未来要满足开发区的建设改造和产业升级，单纯依赖政府投资和PPP已然捉襟见肘，平台公司依然是开发区建设和高质量发展的重要抓手。
四、开发区平台公司转型发展的对策未来，随着开发区的转型升级，开发区平台公司在在优化区域营商环境、助力开发区基础设施项目建设和产业升级方面将大有作为。开发区平台公司应勇挑重担，以“城市为壳、产业为核”的思想，一方面继续发挥国有资产的规模效益，提升国有资本运作能力，另一方面支持开发区基础设施建设和产业转型升级。
（一）把握行业发展趋势，谋划公司战略定位平台公司的转型升级需要规划引领。在转型发展期，基于国家和地方关于平台公司市场化转型的要求、国资国企改革要求以及开发区发展上位规划，开发区平台通过明确“开发区建设运营主体”的定位，依靠“城市为壳、产业为核”的发展思路，通过市场化方式，实现企业与开发区的共荣发展，还要构建自身核心竞争力。在扩张提升期，一方面可依据专业能力参与开发区外部市场化业务，另一方面公司可定位为“开发区开发运营综合服务提供商”，走出地方开发区，为其他开发区提供建设、运营、招商等综合服务解决方案。
（二）依托区域资源优势，进行区域国资整合开发区平台公司作为地方最主要的国有资本运作平台，长期以来与政府（管委会）联系密切，理解政府意图明确，具有作为未来全区国有资产资源整合载体的天然优势。对于现阶段的开发区平台而言，需要顺应政策导向和行业趋势，尽快通过做大做强资产以提升融资能力。从实操层面来看，需要对开发区范围内资产资源进行有效梳理，整合注入平台公司，做大做强市场化、专业化的平台主体，发挥国有资本的杠杆效益和引领作用。
（三）合理布局业务板块，做强做专平台主体由于传统的融资续存的模式已不可持续，平台公司与政府亟需构建合规的市场化关系。对于开发区平台公司，需要结合开发区的资源禀赋、产业布局和开发区建设规划，合理优化公司的业务布局，包括开发区基础设施建设、片区开发、公共事业服务、资产运营、园区服务、产业引导、金融服务等。值得关注的是，开发区作为地方产业招商的主要阵地，开发区平台公司在产业引导和园区服务方面有着得天独厚的优势，这首先需要开发区平台公司自身合理布局业务板块，做强做专平台的各级主体，参与到开发区的产业结构优化升级之中。
（四）依照国企改革要求，夯实公司管理基础为了保障开发区平台发展战略的实施和战略目标的实现，需要结合开发区改革发展趋势，对平台公司现有的组织架构进行优化。根据战略规划业务发展的需要和现代企业制度的规范完善设计相应的组织职能，夯实内部管理基础，包括三个层面：第一层面是理顺管委会与公司的管理，按照“小政府、大市场”的理念，将适合市场化运作的园区建设、招商等职能下沉至公司层面；
第二层面是建立完善的内部组织体系，主要包括完善法人治理机制、优化组织架构体系、部门职责与岗位设计等；
第三层面是建立完善的制度体系，主要包括适配的母子公司管控机制、人力资源管理机制、薪酬与绩效管理机制等。
开发区平台公司作为开发区综合开发运营主体，是地方政府和管委会经营开发区的重要抓手。为了更好发挥开发区平台公司服务地方政府和管委会的作用，可在公司内部设立政府性和市场化两类业务平台，其中集团公司和政府性业务平台主要承接政府性项目，提供融资和投资等服务；
市场化业务平台主要通过内部市场化委托方式，承接母公司及政府性业务平台的任务。一方面可提高业务能力，另一方面也可把握发展中的战略定力。通过市场化的资本运作，实现以资本为“纽带”，导入社会资本和先进运营经验，助推园区乃至地方产业升级。此外，以国家支持开发区平台上市为契机，提前布局，集中资源打造优势业务板块，积极争取实现优质资产上市。
谈国有平台公司的转型与发展篇2
地方国企改革：政府平台公司的转型与出路作者：孙连才来源：《现代国企研究》2016年第11期
随着地方国企改革的进一步推进，加强政府投融资平台建设成为当务之急。政府平台之间不少业务高度重合，互相竞争，应根据区域发展战略调整的要求，适时进行整合，同时及时从房地产等依存度高的产业等具体经营项目中抽身，逐步转型为基础设施综合投资运营商和功能类国有资本投资公司。
时至今日，国有企业在中国国民经济当中具有主导和主体的地位。国有企业经过三十多年的发展，在各个领域和方向成为支撑国民经济稳定增长的主力，同样成就了中国作为世界第二大经济体迅速崛起的奇迹。从一定的角度看，目前中国国有企业的结构、规模与分布等，都是前三十多年改革与调整的结果，而在当前的经济发展环境中，国有企业的发展也有一些问题，需要进一步解决。在中国经济面临转型和降速的今天，我们认为国有企业改革是未来很长一段时间内都需要引起关注和重视的主题。
地方国企在本轮国企改革中任重道远
截至2015年底，全国企业单位数是820.8万个，同比下降0.9%；
其中，国有企业数量为11.3万个，占全部企业单位数的1.4%，国有控股的企业单位数为22.1万个，占全部企业单位数的2.7%，占比在过去几年持续下降。总体来看，其中36%的国有企业依然处于亏损状态。在所有权方面，约70%的国有企业是地方所有的国有企业。
资产及经营方面，截至2015年年末，我国国有企业总资产约102万亿元，其中央企54万亿元，占比53%；
净资产36万亿元，其中央企18万亿元，占比52%；
总收入48万亿元，其中央企29万亿元，占比61%；
利润2.5万亿元，其中央企1.7万亿元，占比70%。
国有企业的体量虽仍在增长，但无论从就业、投资、资产规模，以及对GDP贡献的角度，近几年国有企业在经济体量中的占比仍处于下行趋势。在转型过程中国企会受到政策及体制等非市场化因素的影响而慢于非国企，这就使得国企目前在传统行业的占比较高，尤其在钢铁、有色等产能过剩行业中占比较高。
谈国有平台公司的转型与发展篇3
公司正在转型发展，我该如何转变适应
我们公司成立发展了大几十年，其间经历了几次重大改革和改制，使我们公司不断的发展与创新。早在上世纪五十年代末六十年代初，我们公司那时还只是房地部门的一个房产科，从事简单的房屋工作；
到了八十年代，成立了汉阳区房地产公司，主要有房管所，置换站和材料站三个部门，这时主要从事“以租养房”，“二手房交易”；
到了二十一世纪初，我们公司先后有了“管房公司”，“物业公司”，“旧城改造”，“俊阳开发”，“拆迁公司”，“置换公司”，“三产业”七家子公司，这时我们公司还是隶属于区政府的事业单位。到了2005年，武汉市政府要求各个区的房地产公司进行改制，我们公司最先改制成功，被均瑶集团收购，改名为“武汉均瑶房地产公司”。
均瑶集团立志打造成为百年老店，要求我们武汉分公司在不断变化的市场环境下，不能吃老本，墨守成规，要敢于创新，把握新的市场机遇。只有转型，企业才能集合更有效的资源，为实现可持续发展注入持久动力；
只有转型，企业才能更好的适应时代发展。
企业转型是历史趋势，是企业在新形势下实现可持续发展的迫切需要和必然选择，特别是作为以前的事业单位，当前转型发展的潮流已经势不可挡。我是2004年底进入拆迁公司的，这时，我们公司还是事业编制，经过短短一年的时间，公司进行了改制，变成了武汉均瑶房地产公司。我进入公司时，公司正在转型发展，作为公司的一名员工，我又该如何转变适应呢？我想自己首先要做的就是加强学习，认清形势，与时俱进，顺应潮流。同时在企业转型发展过程中认真履行自己的职责，在工作岗位上转出自我优势，转出更高的工作质量和工作协调性，进而转出更好的服务来，为实现公司转型发展目标尽献自己的一份力量。
一、 忠于职守，忠于企业
我作为公司的一名拆迁工作人员，深知自己的工作职责及身上担子的份量，自己在工作中的一言一行、一举一动都将会对公司产生直接影响。所以我必须从自己做起，从现在做起，一切为公司着想，精细化工作，精细化服务，精细化管理好自己业务的各个环节，把自己的命运同拆迁公司的生存和企业的发展结合在一起。因此，在企业转型发展的形势下，要实现自身同步的转变与提高，自身服务素质的提高等等方面。工作上要服务好来办事的所有人，在企业与职工之间发挥好自己力所能及的桥梁纽带作用，坚决做到忠于职守，忠于企业。
二、转变和创新自己的工作方法
在新的历史时期，企业转型就意味着企业管理和经营模式的转变，在这种情况下，就要求我们必须转变和创新自己的工作方法，彻底摆脱旧的思想观念和工作模式，与时俱进，以开拓创新的精神来开展工作，这样才能适应企业转型发展的需要。在当前复杂多变的市场环境中，我要在拆迁公司的工作岗位上为企业转型发展发挥作用，就必须以变应变，找准位置，寻求最佳结合点，在提升自身服务质量和水平过程中体现出变化的态势。同时自己的工作还必须在做“专”上下功夫。当前，每个企业工作的重要性、复杂性、独立性都在显著提高，工作内容和领域也都在不断扩展和延伸，涉及的领域不仅广，专业知识性更强，企业要想完成这些繁重而艰巨的任务，就必须加快企业内部干部和职工队伍的专业化进程，拆迁公司的工作也是如此，也需要顺应形势，转变提高，把工作做的更精、更细、更专。所以我自己要更好地把握工作的主动性，努力做到工作一丝不苟，精益求精。
三、不断提高自身素质，为自己进行充电
记得刚进入公司时，拆迁公司可以说是最红火的子公司之一，拆迁任务如火如荼的进行着，有很多拆迁项目都等着我们去做，这时公司的效益非常好；
可是近几年，拆迁项目越来越少，效益也越来越差，公司是不得不转型了，以后可能主要以开发为主。面对企业转型，企业管理和经营模式转变，企业的社会职能也会跟着拓展，不仅任务加重，难度也会增大。因此，我作为企业的一名职工，不仅要适应新形势，同时还要迎接新挑战，真正履行好自己的职责。这就要求我必须从提高自身的业务素质着手，努力提升自己的工作能力和服务水平，打破原有的国有“铁饭碗”工作理念，用现代市场经济的竞争观念、效益观念、信息观念和人才观念等等来取代不合时宜的旧观念。同时还要勇于开拓创新，在实践中锻炼自己，提高自己。
当今世界是一个充满竞争的时代，只有学习力才是竞争的根基。这就要求公司的每个员工，尤其是在转型发展阶段，都必须树立起强烈的学习意识。一是要有以最快的速度和最短的时间学到新的知识；
二是要以最快速度、最短时间把学到的新知识、新信息及时应用到企业的变革与创新中来，从而最大限度地适应市场需要，推动企业发展。
我相信，通过以上几个方面的转变与提高，我会更快更好地适应企业转型发展的需要。当然，其他方面也有很多有待于我改进和提高的地方，我会继续加油和努力，以便在企业转型的过程中能够清晰地定位自我，发挥自我优势，为推动企业发展，在自己的本职工作岗位上发挥应有的最大作用。
刘柳
2012-4-23
谈国有平台公司的转型与发展篇4
某平台公司整体转型发展实施方案
一、基本原则和工作措施
（一）基本原则
（二）工作措施
1.建立现代企业制度，完善法人治理结构
按实体公司运作要求，构建现代企业制度和人力资源管理体系，严格按照《公司法》建立法人治理结构，实现从单纯的“融资—建设”模式转向“融资、投资、建设、运营”模式，进一步建立健全“融资、投资、建设、运营、偿债”的良性循环。坚持既做平台，又做企业，一手抓平台建设，一手抓文旅产业发展，突出主业，采取模块化运作模式，以市场化为导向，明确项目运作的市场机制，逐步通过业务的整合和拓展，提升公司的盈利能力和可持续融资能力，在此基础上，建立完善现代企业制度，完善公司法人治理结构。
2.积极转变管理观念，适应企业化经营
落实模块化、功能化的运营分工模式，谋划好公司各业务板块的管控和整合，实现从政府注入到企业自主经营、良性运作的转变，规范企业经营、提高投资收益，确保国有资产保值增值；
整合公司资源，通过整合和重组，形成独具特色和优势的产业模块板块，通过产业集聚、富集和产业延伸，提高产业的竞争力；
强化市场运作，对经营性和准经营性资产，通过市场化运作的方式，引进战略投资者，不断提高企业的盈利能力和综合实力，满足经济发展需要，提升文旅服务功能；
逐步建立有效的选人用人和人才激励机制，不断提升管理人员和专业技术人员的能力和素质;对公司管理人员进行分层、分类学习培训，加强对企业领导人员的教育培训和企业经济管理后备人才队伍建设，努力建设数量充足、结构合理、素质优良的企业人才队伍。
3.加强资源整合，增强区级旅游平台公司的控制力和影响力。
鉴于目前公司的控制力和影响力还很弱，公司发展战略、公司愿景、企业文化等还处于初级阶段，作为区内的旅文类平台公司，责无旁贷的需对辖区内各类文旅实体进行整合，通过政府授权，资产剥离和组合、资本运作等多种方式，不断壮大公司资产，重点突出综合性平台公司战略规划、项目策划、投资决策以及决策中心的职能定位，强化子公司功能模块能力，提升项目实施、计划管理、建设管理、资产经营的执行职能。进一步实施投资经营型的管控模式，清晰平台公司与子公司、参股、控股公司之间的“上下界面”，使总公司的“综合管理”与子公司、参股、控股公司“专业经营”相分离，总公司层面专注于战略方向、整体规划和整体发展，子公司层面则根据模块功能分工，专注于提高竞争优势、融资能力和经营能力。
4.进一步提升政府指导能力和支持力度
进一步理顺公司与政府、与相关职能部门的关系，政府对公司运作进行必要指导；
在不干预公司日常经营活动的前提下，根据市场化运作原则，在政策措施、授权经营、项目建设、资金筹措等方面给以公司支持；
对委托代建的各类民生、扶贫工程非经营性重资产进行剥离减负，公司实现市场轻装上阵。
二、主要目标
推进公司法人结构重组和资产重组，对投融资金融、景区运营、文旅产业服务经营、医养融合、业务整合进行板块整合，推进重资产剥离，轻资产优化，实现公司转型发展。
（一）实现公司法人结构重组
目前公司为独资国有企业，体制上的障碍，直接影响到企业经营目标、管理水平和经济效率，在确保国有控股的基础上，进行灵活多样的公司多层级体制改造，引入包括非国有股东在内的多元股东结构，明确投资者、经营者、管理者的相互职责、权利和义务，建立规范的权利机构、决策机构、执行机构和监督机构。
我公司根据上级相关会议纪要精神及整体步骤，对子公司及相关经营范围进行合并和重组，公司法人结构重组成五大功能板块：1.投融资金融板块；
2.景区运营板块；
3.文旅产业服务经营板块；
4.医养融合板块；
5.业务整合板块，具体结构如下：
（二）实现资产重组
按照突出主业、精简数量、做大规模、提高运行水平的原则，对资产进行重组。
1.剥离重资产。将公司承建的非盈利性民生、扶贫类项目全部纳入金盆开发投资有限公司。
2.优化轻资产。将公司实施的盈利性经营性项目全部纳入贵州铿锵体育文化传播有限公司。
（三）实现功能整合
1.建立投融资金融平台
具备充分挖掘和利用各类融资资源，不断提升整体融资能力和投融资服务能力，实现融资方式多元化、融资主体多层化、融资渠道多样化的功能。重点包括：
（1）建立公司资本运作机制。通过整合利用城市点状土地的开发和利用，代企业支付欠缴土地出让金、税金的方式，将企业实体资产低价折入公司资产，壮大公司资产，做大资金规模和质量，形成强大的吸贷能力、偿还能力和经营能力，不断提高信用评价等级和信贷额度。
（2）建立多元化投资机制。充分发挥国有资产的引导和撬动作用，以土地、市场、文旅等资源吸纳社会资金资本投入，调整资金结构，从根本上改变依靠财政和银行贷款的投资方式。
（3）建立市场化融资机制。利用已有的资产进行优化重组，提升自身竞争力和融资能力，通过“请进来”、“走出去”融资战略，面向资本市场，扩大融资渠道，探索通过企业债券、集合资金信托计划、私募基金、资产证券化、股权融资、预期收益权融资等多种方式，形成可持续发展的融资机制。
（5）建立非经营性项目商业化运作机制。对公司承建的投资规模大、回报周期长或不直接产生收益的项目，采取政府采购、回购方式进行商业化操作；
或探索通过一级土地收购整理、上司交易、回收成本、继续使用的封闭运作模式实现项目体外的资金平衡。
（6）建立资源整合机制。依托政府支持，充分利用利用土地资源、政策资源、市场资源、企业资源，整合各类资源，搞活企业经营，盘活辖区各类存量资产，搞活增量资产，实现资产优化，提高偿债能力和盈利能力，实现可持续融资、投资、建设、运营能力。
2.建立景区运营平台
以景区开发和运营为核心，充分整合利用各类资源，不断提升接纳能力和配套服务能力，实现旅游产品提供“个性化”、“针对化”、“多元化”。
（1）建立起符合现代旅游发展的管理体系、产品体系和服务体系。实施所有权、管理权和经营权三权分离，按现代企业制度建立运营管理团队，适应市场化的需求，减少行政的过多干预；
同时，设立合理的、精简高效的管理架构和内设部门，尽量实现管理架构扁平化；
有精准的产品定位，突出自身的差异化，在前期规划、策划时，要充分论证，分析自身所拥有的资源特色，突出与周边现有旅游资源的差异性，并能结合游客的市场需求，才能给出准确的产品定位；
注重产品多元化开发，通过二次消费，以实现景区更多更大的收益。按照现代旅游发展要求，建立起安全规范、设施完善员工、服务水平高的。
（2）建立景区合营结构性平台。为更好吸纳民营经济实体，壮大平台国有资产，探索将钟山区民营景区景点，通过逐步占股控股，实现绝对控股，发挥国有企业党建引领作用和社会资源引导作用，壮大资本和现金流，充分整合国企、民企资源，提升景区景点品质，积极开展对韭菜坪景区比女街民营企业开展合营结构性平台建立试点工作。
3.建立文旅产业服务经营平台
（1）建立文旅全产业链资源整合体系。以辖区文旅产业整合和开发为核心，进行文旅业态打造或联营联盟等多元化经营模式，形成文旅项目的策划、咨询、设计、建造、管理一体化解决方案和全程运作服务平台。
（2）建立服务经营开放式结构。围绕旅文资源开发和利用，构建起专业团队、资金投资者、成熟 IP、运营商、品牌服务商共同参与，集规划设计、投融资服务、运营服务、营销服务、双创服务等多种资源资本资讯服务为一体的开放式结构。
4.建立医养融合平台
构建起较为完备的医养全产业链资源整合平台。以“医”和“养”产业深度融合发展为核心，通过市场机制，通过整合景区景点、医疗、养老、文化、教育及各类社会资源，调动各方面资源，建立起护老中心和老年医院相结合,生活照料和康复关怀相结合的新型养老服务模式，打造包括传统的生活护理服务、精神心理服务、老年文化服务，医疗康复保健服务（有医疗服务、健康咨询服务、健康检查服务、疾病诊治和护理服务、大病康复服务以及临终关怀服务等）为一体的开放式平台。
5.建立业务整合平台
通过利用互联网、云计算、大数据等技术支持，为公司文旅产业及辖区文旅业态及相关产业链项目方、资源方、资本方，投资商、开发商、运营商、配套商及政府机构等提供商机撮合与全程服务，构建起规划设计、开发、建造、投融资、运营、策划营销一体化的全要素开放式高效合作平台。
三、工作机制
（一）成立工作领导小组
为切实加强领导，成立公司整体转型发展工作领导小组，全面负责公司整体转型发展工作，由公司党委书记、董事长为领导小组组长，公司相关分管领导为副组长，公司各部门、各子公司负责人为成员。领导小组下设办公室，负责统筹协调、督促推进整体转型工作。
（1）建立5+1工作联动机制
按照公司党建、内控、投融资、项目建设、市场运营和公司整体转型工作实施步骤安排，建立起5+1工作小组联动机制，在公司整体转型发展工作领导小组统一部署和统筹下，有序推进公司整体转型发展工作，确保工作取得实效。
（2）责任落实，任务到人
根据实施方案内容，进行责任细化分解，明确工作时间节点、责任领导、责任部门、责任人，确保公司整体转型发展工作到2019年2月份实际性启动。
1.以文旅市场需求为导向进行文旅产业规划和招商引资，改变政府大包大揽的投入方式。
2.进一步制定和完善钟山区文旅产业健康、稳定发展相关规定和办法，设置必要的旅游执法机构。
3.努力创造良好的营商条件。
4.抓住大型旅游活动的契机，发挥政府宣传推介作用。
5.旅游产品开发和自然人文环境保护并举，制度和出台相应政策和法规，确保文旅产业始终沿着健康、良性的轨道发展。
公司在法人治理结构重组、钟山区景区经营权、钟山区文旅产业部分资产及部分收费权、人事、薪资、奖励、内控等制度需区委区政府授权。
1.组织领导保障
探索建立政府主导、旅游牵头、部门配合、社会参与的大旅游发展体制，设立区旅游发展委员会，由区政府主要领导亲自挂帅督导，形成旅游业发展合力。筹建区旅游开发集团公司，强化资本运作，减少政府投入，以市场化运营推动旅游业快速发展。
2.政策的保障
（1）加大《贵州省关于进一步加快旅游业发展的若干意见》的实施力度，做好《贵州省旅游条例》的宣传和贯彻工作，用好、用活、用足各项旅游扶持政策。
（2）实行旅游用地差别化指导政策。编制和调整城乡发展规划、土地利用总体规划时，充分考虑旅游项目、设施的空间布局和建设用地需求。年度土地供应要保证旅游发展用地，按旅游项目需求确保用地指标。涉及经营性旅游项目的建设用地，租金、出让金按国家相关规定的最低标准收取。
（3）对利用荒山、荒地进行旅游开发实行土地资源优惠政策。
（4）由交通运输主管部门等批准建设的游客客运站等设施，参照对城市公交站场、道路客运站场城镇土地使用税的规定，落实国家和省上出台的税收优惠政策。
（5）对旅游演艺项目参照支持文化企业发展的相关税费优惠政策执行。
（6）进一步规范行政审批前置服务项目及收费，坚决制止乱收费、乱罚款和摊派等行为，严禁擅自提高收费标准、扩大收费范围，切实减轻企业负担。
3.金融的保障
（1）根据全区旅游业发展实际和年度财力情况，每年安排一定的旅游产业发展资金，主要用于旅游宣传营销、规划编制和公共服务设施建设等。积极争取国家、省上各项优惠政策，强化政、银、企合作，争取更大信贷规模，切实帮助旅游企业解决融资难、融资成本高等问题，避免旅游企业资金链断裂带来的风险。
（2）区内各金融机构要大力扶持旅游项目，允许以旅游景区特许权、营运权质押担保。中小企业信用担保机构要积极为中小微旅游企业提供融资担保。
（3）大力推广“PPP”模式，完善建、管、用、还配套机制，充分鼓励和引导带动社会资本参与旅游开发。
4.人力资源的保障
制定全区旅游人才培训计划，明确人才优先在旅游发展中的战略布局，完善旅游人才和从业人员教育、培训体系。加快打造一支知识广、能力强，具有竞争比较优势、善于推动旅游产业跨越式发展的高素质旅游人才队伍。加大旅游高端人才培养和引进力度，营造良好的旅游人才成长环境。加大旅游岗位职务培训力度，进一步健全在职培训机制，加强人才提升体系，鼓励社会机构、企业开展实用性岗位培训。设立专项旅游人才发展基金，用于旅游高级人才和紧缺专业技能人才的引进、安置、培养和使用。加强对公民，尤其是出租车司机、导游等窗口服务人员的社会公德和职业道德、职业纪律、职业技能的培训教育，提高文明素质。
5.规划项目实施管理平台的保障
充分考虑国家、省、市、区、县相关异构系统的集成型，依托电子政务网，建立较为完整、规划的旅游规划项目实施管理平台，为全区旅游项目的规划实施管理提供信息化处理手段，提高工作效率，不断提升管控效果，实现良好的社会效益、经济效益和环境效益。旅游规划项目实施管理平台集成运用大数据技术，将旅游规划管理、规划项目招商管理和项目建设跟踪评估三大功能进行集成，实现旅游规划项目管控的智能智慧化。
（三）提供人力资源保障和支持1.加强人才培养
启动文旅产业多层次人才培养计划；
培养视野宽、懂策划、有创意、善经营、会管理的“复合型”文旅人才；
同意并鼓励以职业经理人、岗位聘任、项目合作、客座邀请等多种灵活方式集聚和使用各种文旅人才。
2.完善高端人才保障机制
建立健全引得进、留得住、用得活的用人机制，为文旅产业可持续发展积蓄充足的人力资源。同时探索建立以市场为主导的人才流和人才共享机制。
3.营造良好发展氛围
营造人尽其才的和谐环境，充分发挥各类人才的积极性和创造性，加强对文旅产业发展的宣传和交流力度，全面提升全社会对于发展文旅产业的共识和合力。
（四）培育完善旅游市场，营造良好发展环境1.营造良好的文旅产业发展环境
加强和改善对文旅产业工作的领导，加强文旅法规建设和文化市场管理，保证市场竞争机制的有效运行。加大培育文化旅游、乡村旅游、生态养生、医疗养生、文化娱乐、文化交流、体育休闲、教育培训等多种文旅消费市场。
2.优化投资环境，提供优质服务
鼓励和吸引管理科学、实力雄厚的国内外大型文旅企业，以独资、合资、合作、联营、兼并等形式来钟山区从事文旅产业开发，挖掘招商引资渠道，采用“以商招商、产业链招商、代理招商、专业招商、大项目招商”等多种方式，寻找文旅重点客户和重点项目。
3.构建文旅产业服务体系
充分发挥行业协会的行业服务、行业协调、行业维权、行业管理等职能，规范各类文旅产业中介机构的服务，提高中介机构在文旅产业发展中的桥梁作用，形成以政府为主导、各类中介服务机构与行业协会为主的文旅产业服务体系。
4.健全文旅知识产权体系
建立和完善文旅产权保障体系，探搭建知识产权交易平台，降低交易成本，加快成果的市场转化，提升文旅产业的核心竞争力。
5.培育和扶持小微、民营企业
鼓励和引导民间资本进入文旅领域，鼓励民间资本投资、兴办小微文旅企业，鼓励小微文化把握文旅产业融合的发展趋势，催生新技术、新工艺、新产品、新服务。积极依托文旅平台企业与辖区小微、民营企业各自优势，积极通过合资、合作、联营、参股、控股等合作方式，“抱团取暖，联合作战”，做大做强辖区文旅产业。
谈国有平台公司的转型与发展篇5
平台公司的转型与出路
时至今日，国有企业在中国国民经济当中具有主导和主体的地位。国有企业经过三十多年的发展，在各个领域和方向支撑国民经济稳定增长的主力，同样成就了中国作为世界第二大经济体迅速崛起的奇迹。从一定的角度看，目前中国国有企业的结构、规模与分布等，都是前三十多年改革与调整的结果，而在当前的经济发展环境中，国有企业的发展也有一些问题，需要进一步解决。在中国经济面临转型和降速的今天，国有企业改革是未来很长一段时间内都需要引起关注和重视的主题。
一、地方国企在本轮国企改革中任重道远
截止到2015年底，全国企业单位数是820.8万个，同比下降0.9%；
其中，国有企业数量为11.3万个，占全部企业单位数的1.4%，国有控股的企业单位数为22.1万个，占全部企业单位数的2.7%，占比在过去几年持续下降。总体来看，其中36%的国有企业依然处于亏损状态。在所有权方面，约70%的国有企业是地方所有的国有企业。
资产及经营方面，截至2015年年末，我国国有企业总资产约102万亿元，其中央企54万亿元，占比53%，净资产36万亿元，其中央企18万亿元，占比52%；
总收入48万亿元，其中央企29万亿元，占比61%，利润2.5万亿，其中央企1.7万亿，占比70%。
国有企业的体量虽仍在增长，但无论从就业、投资、资产规模、以及对GDP贡献的角度，近几年国有企业在经济体量中的占比仍处于下行趋势。在转型过程中国企会受到政策及体制等非市场化因素的影响而慢于非国企，这就使得国企目前在传统行业的占比较高，尤其在钢铁、有色等产能过剩行业中占比较重。今年政府将加大供给侧改革力度，目前广东、重庆、山东、江苏等地区已经相应出台了地方供给侧改革方案，这些传统行业的国企将是改革的主要目标。
企业股权结构调整方面，主要以国资平台建设、混合所有制、整体上市、各种形式的资产重组为主。企业股权结构调整一方面是政府或集团为了梳理旗下国有资产，通过管资产过渡到管资本的方式实现国有资本的保值增值，如国资平台建设；
另一方面是通过混合所有制或资产重组等方式来实现转型或提升市场竞争力。一些大集团小公司的国企已经通过资产注入的方式实现整体上市，提升企业的资产证券化率。
从区域经济发展和产业发展的角度来看，地方政府已经把平台公司打造成为地方最大的国企，具体的操作手法是将产业类型和资产类型的优质资产的股权，分配给不同类型的政府平台型公司持有，因此，地方政府平台公司已经成为地方最大的国企，随着国企改革的持续推进，“1+N”文件体系和412号文等地方政府债务型监管文件叠加，为地方国企改革给出了一定的方向性指引，同时也增加可操作的难度。
二、地方国企改革的逻辑和监管框架
国企改革的监管体系和企业分类，可以清晰的看出国资监管的“三三工程”：三个转变、三级架构、三种分类。基于发展混合所有制带来的国有企业产权变革，改革目前的国有资产监管体制重在实现三个转变，即国有资产监管体制由国资委、国资委监管企业两个主体转变为国资委、国有资本管理机构、国有资本出资企业三个主体；
国资委由出资人、董事会的双重职责向“干净”的出资人转变；
国资委监管企业由国有资本管理职能、业务经营职能向国有资本管理职能或是业务经营职能的转变。
“三级架构”即“国资管理部门+国有资本投资公司+国有企业”模式，二级架构即现有保持的“国资管理部门+国有企业”模式。“三级架构类”似于新加坡淡马锡模式。完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。这是适应经济市场化改革不断深入的新形势完善国有资产监管体制的重大举措，有利于国有资本保值增值，进一步增强国有经济活力、控制力、影响力。
以管资本为主加强国有资产监管，是混合所有制经济快速发展新形势的客观要求。近年来，国有企业通过引进战略投资者、在境内外资本市场上市，积极推进股权多元化改革。随着市场化改革的加快，产权流动和重组更加频繁，企业的产权所有结构也会不断变化。这种变化客观要求对国有资产的监管要从管企业为主转向管资本为主，完善国有资产监管体制，确保出资人到位履行职责。
当然，从中央企业以及地方国企发展情况来看，公益类国有企业不适合“三级架构”，竞争性领域国有企业更适合“三级架构”。此外，资本发达程度较高的省区国资改革适合实行“三级架构”，反之更适合“二级架构”，因此不能一刀切实行“三级架构”。
分类是国企改革的基础，不同的国企其主业、功能定位也不一样，是以经济效益为主，还是以服务民生为主，这都要正确分类。在分类后，不同国企其面临的改革、调整、考核和监管都不一样，这也决定了国企下一步生存发展的状态。分类监管有助于提高监管的有效性、考核评价的科学性，不同类型国企有着不同的目标和考核方式，也有助于提升国企的活力。
其实，地方政府平台公司早在2010年前后就对所属项目进行分类，不同的项目融资模式、运营模式、还款来源和政企职责界定都有重要的现实意义，如重庆的平台公司和上海、江苏的部分政府平台型国企都进行了探索，有很多好的经验可以推广和借鉴。
三、公司治理的核心：董事会
从价值创造的角度看董事会的作用，董事会满足了公司集中管理的需要，董事会通过团队决策提高了公司重大事项的决策质量，以及董事会通过对公司管理上的监督降低了代理成本。拥有众多股东的企业需要集中管理，或说是要有一个管理中心，要有中央管理。让企业的众多所有者——特别是如果他们持有的是可自由转让的权益——经常和持续地汇集到一起来做出决策，对于企业来说是不现实的。集中管理的需要是一个企业家要创立一个预期有众多所有者的企业时会选择公司而不是合伙的原因。
除集中管理和团队决策之外，董事会还可以作为一种公司管理的监督机构发挥作用，这是董事会的第三种价值创造角色，也是当前有关董事会职责的流行和主流观点。
国企改革不单单是推出几个混合所有制企业，关键是能否进一步解放思想，不论是混合所有制还是非混合所有制，重要的一点是在市场经济条件下，是否有助于培育和发挥企业家精神。
混合所有制是否存在制度设计技术和操作层面不存在问题。现在重提混合所有制，是为了给沉闷多年的国企改革揭开一条生路。先走混合所有制，接下来估计走不下去，就可能让民营资本控股或收购。国有资本和民营资本融合的混合所有制经济不是一成不变的，是阶段性的改革成果。真正的混合所有制企业是股份制公司或上市公司，这种经济形态的混合所有制企业是有持续生命力的。
改革中的国有企业管理核心是：具有使命感的治理结构体系、具有活力的价值创造体系，但在当前特定政治体制背景下，保留一定的国有企业，很大程度上不完全出自经济需求，而是社会需求。中央的表述是，除极少数国有独资企业外，其他都要实行股份制了。这样可以增强社会主义市场经济的活力，能够让民间资本担当市场经济的风险和责任，最大限度去培育和发挥企业家精神，在充分竞争的市场环境下推动品牌的转型升级，使品牌进一步国际化。
四、地方国企改革两大类型及管控重点
过去国资委管资产，类似经济主管部门，长期与国有企业玩猫与老鼠的游戏，放没有放到位、管也没有管到位，充其量只能算“资产管理公司”。未来的发展方向是国资委对国有企业，国有及控股公司对下级企业，要把重点放在运营国有资本上来，建真正的“投资公司”，做真正的“老板”。
随着地方国企改革的进一步推进，加强政府投融资平台建设成为当务之急。政府平台之间不少业务高度重合，互相竞争，应根据区域发展战略调整的要求，适时进行整合，同时及时从房地产等依存度高的产业等具体经营项目中抽身，逐步转型为基础设施综合投资运营商和功能类国有资本投资公司。当平台公司做政府的公益性事业时，政府该补偿的要给予必要的补偿。
加强国有资本运营平台建设的捷径是兼并、整合、组建资本运营公司，在充分论证基础上适时、适量组建新的资本运营公司，实现出资企业国有股权的集中持有，更加有效地运营国有资本。特别要切实转变国资监管机构职能和履职方式，强化出资人资本运营功能，慎重选择一批懂业务、懂经营的人担任平台公司领导，在改革当中加快转型、加快发展。主要做好以下几点：
定位：以政府出资人的身份管理各投资主体，更多是以财务投资者身份履行管理责任；
模式：完善的公司治理结构模式下，实现财务投资管控方式；
管理重点：推动董事会建设，通过参与董事会决策来对具体公司产生影响；
价值实现：通过企业利润，产业重组协同效益等实现资本增值，重点是资产证券化；
资本运营平台型要加强以董事会为管理的核心功能，充分发挥公司治理层的价值导向，建立现代化的治理体制，正真发挥董事会的作用。
地方国企改革的另一个抓手是要加强产业发展平台建设，尤其要以优势产业、高新技术产业中的龙头企业为依托，组建一批高投模式的产业类国有资本投资公司，支持实体经济做大做强和战略性新兴产业发展。重点要围绕产融结合，在地方金融国资的管理体制上探索创新，为产业发展提供强大金融支持。地方国企组建的产业经营平台，管理要点要从以下几个方面入手：
定位：除了代表出资人身份外，同时履行对具体企业的经营管理责任；
模式：完善的公司治理模式下，实现企业的市场价值；
管理重点：适应市场需求，通过对市场的具体经营实现企业价值；
价值实现：更多地以通过发展下属产业，实现盈利、资产增值，适当借助资本市场获取收益，重点是企业的市场化经营能力的培育。
产业经营型国企平台公司对于公共事务、基础产业等，建立以战略管控与运营管控为主要管控模式，基于业务经营价值创造进行深入管理，对于投资类型的平台公司管控模式可以采用财务管控型，这样可以加强风险控制，同时对区域主导产业的政策性扶持可以通过资本的力量予以引导。
不管是产业平台类或资本投资类国企，都应该在战略管控为管理模式，需要建立的是以集团与子公司战略构建、关键的人和财等资源的有效管理能力，可以建立一战略引领为导向的强总部下的专业化经营管理体系，通过价值创造和共享服务两条红线落实企业战略，并通过人力资源、财务管理等职能管理模块，建立三个体系：流程和项目的协作体系、以会议为载体的决策体系和知识管理体系，把传统的地方国企改造成为高效率、高价值的市场竞争主体。
地方国企改革的中心是要理顺产权关系，加强董事会建设、职业经理人制度，把高管激励和员工持股在二级公司切实做起来，激发企业的内生动力和活力，及服务于地方经济发展、改善民生，又可以在一些竞争性领域参与竞争、敢于竞争，为市场提供好的产品与服务，让地方国企换发青春与活力。
谈国有平台公司的转型与发展篇6
国有投资公司的转型发展——以宁波为例作者：张旭军
作者机构：浙江省宁波市国资委来源：国有资产管理ISSN：1002-4247年：2011卷：000期：011页码：67-69页数：3
中图分类：F832.39正文语种：chi
关键词：国有投资公司;转型发展;宁波市;重点项目建设;财务平衡;国有企业;总投资
摘要：一、国有投资公司转型发展的必要性和紧迫性rn1．国有投资公司转型发展是实现财务平衡的现实需要。当前，国有投资公司承担了大量的重点项目建设任务。以宁波为例，据统计，宁波市属国有企业承担的重点项目超过50个，总投资将超过5000亿元，