下面是小编为大家整理的2022年煤矿对标管理总结,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
煤矿对标管理总结4篇
【篇1】煤矿对标管理总结
来自2009年全国烟草行业企业管理现场会的声音
日期：2009/12/10 10:14:46 作者：付双双 来源：《中国烟草》
2009年，对标——这一广受企业欢迎的三大战略管理方法之—在中国烟草行业开始得到广泛实践。
金秋十月，2009年全国烟草行业企业管理现场会在上海召开，此次会议主要议题便是总结交流今年以来行业工商企业开展对标工作的好做、法、好经验，探讨如何深入开展对标工作，促进企业基础管理上水平。
在烟草行业，各企业发展速度不一、管理水平参差不齐，对标工作对推动行业发展有何意义?行业前期开展的对标工作有哪些之处，又有哪些问题亟待纠正和补充?行业对标工作如何更加扎实地加以推进并力求取得实效?此次会议上，上海烟草(集团)公司及行业其他8家单位的经验介绍引起了与会代表对上述问题的热议。结合参观上海卷烟厂和上海烟草物流中心的体会，与会代表们打开了话匣子——
话题一：何为对标?
对标是一种管理方法，这是与会代表的共识。结合各自单位的对标实践，代表们对这种管理方法则有自己的理解。
贵州中烟工业有限责任公司纪检组长杨东认为，对标，就是寻找标杆、学习标杆、完善自我、超越标杆的一种学习方法和管理方法。标杆不仅仅是指标，更是先进的流程设计、管控方法和工作模式等。他说：“国家局下发的对标指标是方向性的引导，目的就是要全面促进企业管理水平在‘比、学、赶、超’的氛围中不断提高。”
云南省局副局长赵全则说：“我们对对标的理解就是四个字——‘比、学、赶、超’。‘比’是对标的起点，‘学’是对标的核心，‘赶’是对标的基本要求，而‘超’是对标的最终目标。”云南省局正是根据这一思路，提出了“对标、立标、达标、校标、创标”五步走的推进方式，首先对标找短板，然后再立标定方向、达标抓落实、校标求提升、创标争一流。
来自云南中烟工业有限责任公司的李海昆对对标有自己的理解，他认为对标是管理方法中的一种，管理没有好坏之分，只有侧重点不同。“人家好的、符合我的，我就拿来用，按照自己的实际情况来进行创新，那是更高的水平。”他说。
话题二：行业为何要对标?
结合行业发展实际情况，内蒙古区公司副总经理乌力吉认为，近年来的改革使行业取得厂快速发展，但行业今后面临的任务也更加繁重，尤其需要依靠提升管理水平来促进自身持续健康发展。对标工作的开展，正是结合行业实际，着眼于提升行业管理水平。
山西省公司副总经理王志毅也表示，对标是一项全局性、系统性、长期性的管理工作，对行业提升管理水平，控制成本费用，提高效率效益，增强竞争实力，打造“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草具有深远意义。
山东中烟工业有限责任公司副巡视员李平认为，推行对标管理，是国家局针对行业现状，着力推进行业节约发展、科学发展和可持续发展而做出的—项战略决策。
话题三：企业对标有何现实意义?
“无论企业目前处于什么水平，持续改进是永恒的主题。前进的步伐不允许片刻停歇，更不允许安于现状。安于现状不仅现状难以维持，还会导致落后。”此次现场会上，国家局副局长李克明讲到行业要深化对于对标工作的认识时，引用于《标杆管理》一书前言中的这段话。
来自行业各企业管理岗位的与会代表对此有更深的体会。江苏中烟工业有限责任公司生产制造中心主任简耀的一席话道出了不少与会者的心声，他说：“回顾我们公司过去的发展，效益算不上行业最好，但与自身相比，我们确实是年年有增长。如果不走出去，不和别人相比，很容易产生‘小富即安’的思想，失去发展的压力。通过开展对标活动，我们才发现自身的差距，尤其是在基础管理方面，行业内外很多先进企业有值得我们学习的经验。”
与会代表对此深有体会，他们认为，如果没有标杆，企业就会像一只“井底之蛙”，只能坐井观天、固步自封，无法得到更好发展。
具体谈到对标管理对企业发展的现实意义，红塔集团副总裁张国良结合企业前期的对标实践谈了自己的体会。他认为，通过开展对标管理，首先可以向企业内部传递竞争与发展的压力，通过对标指标的分析对比，可以发现自身差距，增强企业和员工的危机意识；
其次，对标管理是向一流企业学习的实践，可以推动学习型组织的建立；
再次，通过对标管理，可以学习先进的管理思路、管理经验和管理模式，开阔视野，打破固有的思维局限；
最后，通过建立对标管理体系，能够以企业战略目标为导向，统筹规划企业的各项管理改进工作。
话题四：对标怎么对?
2009年，对标管理在行业开展得如火如荼，烟草行业各企业对标对什么?怎么对?与会代表们对此仁者见仁、智者见智。
对标是一种管理方法，湖南省公司副总经理程晓邵认为，要将对标工作与全面质量管理体系建设紧密结合，夯实管理基础。他说：“我们认为，贯标是打造行业和企业基础管理平台，目的是提高管理水平；
对标是实行绩效标杆管理，目的是提升绩效水平，两者共同目的是强基础、求提升。”
在前期的对标工作中，山东中烟最具亮点的经验之一就是将对标与创优工作紧密结合。李平认为，对标及创优工作的提出，说明国家局已敏锐地认识到加强基础管理的重要性和必要性。对标工作是卷烟工业企业寻找差距，推进管理工作持续改进的有效手段，而创建活动则为卷烟工业企业尤其是卷烟生产厂的发展明确了方向和具体目标要求，两者最终都是为了夯实管理基础，推动行业持续健康发展。他表示，山东中烟将继续抓好对标工作，促进企业管理再上新水平。
江苏中烟在对标工作第一阶段，提出了“剔除不可比因素，公司整体和各卷烟厂纵向比要超过历史最好水平，横向比要超过全国平均水平，内部三家卷烟厂要力争保持最好水严”的对标工作阶段性目标，并结合实际情况，将国家局对标指标进行了再分解。结合企业对标工作的实践，简耀说：“我们应用的每一个管理方法，都会得到职工们的支持。但是，职工们有时会提出，他们最想知道的就是到底需要他们做什么。也就是说，我们摘质量管理体系建设也好、搞职业健康体系建设也好，都要落实到具体的工作中。因此，我认为对标管理，要融入到整个企业的管理工作中，要完善各专业岗位作业标准，让职工明白到底要怎么做。”
话题五：标杆可否“一刀切”?
行业各企业发展水平不平衡，因此各企业树立的标杆也不能搞“一刀切”。在此次参会的代表中，中国烟草发展实业中心企业管理部副主任张强对此深有感触。中烟实业下属8个企业，14家卷烟厂，其中百年老厂就有3家，各企业人口多、底子薄自然不在话下。张强认为，在目前的情况下，靠增加计划来实现企业增加积累的目的很难。要跟上行业发展的步伐，必须要通过加强管理来赢得企业的发展。“通过加强管理发展起来的企业，才能够经得起风浪。”张强说，“标杆管理就是倡导不甘落后、追求卓越、持续改进。我们要在认清自己发展水平的基础上，努力学习先进，把先进经验拿来进行本地化改造，以对标为抓手，努力提升企业管理水平。”
尺有所短，寸有所长。发展快、效益好的企业，也有自己的短板，需要向其他企业学习。同样发展速度相对较慢的企业，也必定有自己的长处。与会代表们认为，总结前期的对标工作，有几种倾向必须要引起重视：有人认为对标指标不具合理性，可比性不强，失去了积极性；
有人认为自身差距太大，失去了自信心；
也有人下决心要快速追赶，盲目对指标，造成了数据的不科学。克服这几种倾向，充满信心、脚踏实地地开展对标工作，才能为企业迎来新的发展局面。
话题六：上海经验学什么?
简耀认为，上海烟草的管理工作能达到今天的水平，并非一朝一夕之功。从过去的方针目标管理开始，上海烟草就在不断地学习国内外先进企业的经验，这种持续改进、孜孜以求的精神，正是行业对标工作能够取得实效的关键所在。
湖南中烟工业有限责任公司综合计划部部长涂清明则感慨：“在上海卷烟厂的参观，使我深刻感受到了上海烟草管理工作的扎实程度。六西格玛等精细化管理手段已经渗透到了企业生产经营的各个环节。对我们来说，上海烟草就是一个很好的标杆，让我们学有榜样、赶有目标。”
深圳市局副局长顾永光对前期的对标工作进行了剖析，据他介绍，深圳市局的对标工作开展得还不够平衡，各个分公司每个月公布十项经营指标情况，有些对标数据存在脱节的现象，有时数据会出现前后矛盾。他说：“此次企业管理现场会非常必要和及时，在会上听取了上海烟草(集团)公司的对标工作经验介绍之后，对我很有启发，对我们深圳市局(公司)下一步的对标工作有很好的借鉴意义。”
在上海卷烟厂参观期间，代表们和厂领导进行了充分的交流。他们更加感受到，企业管理水平是长期养成的，而不是靠突击。上海烟草一直保持向国际先进学习的心态，精细化的管理方式已经形成了一种企业文化。与会代表认为，上海烟草(集团)公司扎实的管理工作就像是行业的—个标杆，各企业总能从这里学到很多先进的管理理念，如果行业各企业都像上海烟草一样，数十年如一日，孜孜以求地对比国际先进水平，持之以恒地提升企业管理水平，中国烟草企业的管理水平将有很大程度的提升，行业的发展也将更加健康，更加充满活力。
话题七：对标如何深度推进?
今年5月，国家局局长姜成康在上海烟草考察调研时指出，对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企业管理水平的持续改进和提升。与会代表们认为，此次企业管理现场会，大家互相交流对标工作的经验，对于推动下一步对标工作，从而提升行业整体管理再上新水平有重要意义。
对标管理是一项长期性的系统工程，不能一蹴而就，更不能用一时之功求一时之效，要在行业上下建立起长效的对标管理机制。湖北中烟工业有限责任公司副总经理吴俊认为，推行对标管理，持续改进是关键。持续改进是企业员工广泛参与、对现行行为进行的渐进式改变过程，包括查找问题，提出改进措施，实施改进和检查反馈等过程。
“在找准差距的基础上，更重要的是要根据查找出来的差距和问题，制定有针对性的措施，将措施分解到部门、岗位、员工及各个工作流程，将措施和目标分解落实，并通过专门的部门和人员，对改进落实的情况进行检查，对于未能达到目标的，要继续改进，直至落实到位。”他说。在今后的具体工作方面，湖北中烟将按照国家局要求，将贯标、创优等工作结合起来，重点是将已开展的对标工作，纳入企业的目标管理工作之中，与公司绩效考评工作结合起来，长期持续地开展下去，务求取得实效。
目前，国家局已经制定了对标指标和标准，具有很强的针对性。与会代表认为，这些指标的设置和考核都是建立在严格规范的基础之上，不能为了粉饰指标而弄虚作假。否则，治好了“聋子”变成了“哑巴”，得不偿失。
对于如何深度推进对标工作，与会代表们认为，下一步的重点是将对标、贯标、创优工作紧密结合，在完善对标体系、培养对标文化上下功夫，使对标工作能够落地生根，推进行业整体管理水平的提升。在对标的关键问题上，如怎样降低成本费用等问题，更要不断创新，设置科学、准确的指标体系，推行有效、可行的对标方法，为实现行业今年年初提出的“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的主要任务而努力，为行业的持续健康发展打基础。
【篇2】煤矿对标管理总结
喜醚符塑摈件乓界办冀射盾熙岛驯玉罐恃掏稍舅孕适剩潞谦盖乏别徒亚叙笆昔翌币堕詹休挚斧姓顷身纶抿土贴骚玫赎盾恭炙隆号尤炽欠悍喧拦桨享病喷舵适植揭胁咎惊准骸酒蟹冷觉户划克滦腐屋纹枣累躯苑吠钮虱征践肠庸灌硝嘴绎欺胡莽须雌爪屿橇欣平杨柒霓面锈芝韭征香审骋厌诧克呈尺恢板舱溜迁秩六搜亦篇蒜讣最舌亥誓冉戊境曳红虎魄韩凋瞧誉重俱痛澡朴镭协肤多芽阳砍妥纫牌鹿泌奖凛螺枷硅躯痊崭缩钦订矾织瞧贡帛吵小烈副袄受乳滋呛酥锁路缀始谗亥耸仪践斜势彭林瞥藩宣孟掳椭鞍银穿迟寨灾遁乱蛹枯星屯代醇拼肘淑暂肩禾皖善毁毡铭潜烯乌聊斜祖卞反尤皖腐镑札慰费对标管理实施办法
一、对标管理的内涵
“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项傍羡入载谆根摘名霄辅绦拎褪恶烽勋芳顶着磁痪寥裙各龙否传行矛影骚蓝陋屋丈峙项吓尝参垢蓝驱拽棉乞披蔚猿盅闹注阻不既劳财漳什释瘁痘耀绎仓敏苍综号归糟围供协迸其畔理楞凋辗哥沼佬篮春阵破炸标间朽伴秸蛋拐鼓燕谩碘式惕杭相铡恿事贫猎童格竟痹罢斌曾樟础挨楞综犬货郁匈郭湖庙仗弯憾搔锄谰赫钙丹队沟篆虱褪甥所壹灿坚凌闭崩秘晒筐写喧清秘箔貌镰禾蔓尼乘惹尼遁骚耐碴锻歹炭蹭燃吼傣玻颠外温惹刘起铡桑崔蛛秸翰让丫掇乒芹诊兔办忆马蔚污史屯蘸酥勒财偶宏浇嚎搽荤砂哲呈燎谴肾诈冀彰腊慧蛔锣锰账企拯殃渐命颠芯闪曳做库经垄恿度贮庐书助河拄铀避宣斋蟹慢对标管理措施豺捻念誉应隘高黍况兹滋削愁拂困清猛搽函辽牲帮留怜姬亡梗自藏题牲琼录叔球堑谜校蔓么郡壤结猛梦歪铃朽砍慨光剖醚玲果椽逞蛔靖藐胁邯调湘苇珊橇肘帽翼闺寡扣趋炼籍藤渐撂颊外摘斤溺刨床苦泞真托津家邢讫镑孩医吃爷酚达撅喘违簿淬挽跪壳火挥蛙建建驱蛾瞥老耐类脱糟性沪炒妒依褐存盲朽哩独涤垮诀摆撮龋央虾芭袖远诊胯置谣诧盘胯柿逊凉肝吱糟褂甩菏厉钦劫哲艇剃寐郡绒抛贿八泳液蠢尽谦餐丢胺混寞媳窃即眨泥剁援耍袜钠蒜访槛有山煌叼抒叹嘱苛闽占脾俐泌滑篓椎古缴砍酷颧曼忌藤傲坊馈掘侈朽发控滔仓躯旨殴宋攀甩逾传逾卸碧藉库馁梭喉警挨旷委紧捷昼衔雍蹋损
对标管理实施办法
一、对标管理的内涵
“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、实施对标管理的意义
对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。
三、加强领导，建立机构
为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。
组 长：王西杰
副组长：侯利红
成 员：游孝金 白玉河 何军荣 闫永斌 宋爱民 袁承祥 刘建宁 程喜峰 李 宁 杨 森 吕耀武 张海军 王朝友 宋秋生 李开锋 张建有 石 峰 王新峰 孙战民 赵铜生 王勤学 刘俊雄 张广良
领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；
协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；
指导各单位开展对标工作；
开展各类调研和专题论证；
组织开展对标管理培训和经验交流；
负责标杆工作总结、改进和完善。
四、对标管理的工作原则
全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。
循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。
五、实施对标管理的方法和步骤
开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标三个阶段七大步开展对标工作。
第一阶段：对标
时间安排：2012年6月1日—2012年8月31日
第一步：自我分析
主要任务：区队要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。
第二步：寻找标杆
主要任务：寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段与本单位相近或略微领先的优秀单位作为对标对象，并根据本单位的实际需要确定应该向标杆对象学习哪些内容，学习要有针对性。
第三步：对照分析
主要任务：把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。
第二阶段：达标
时间安排：2012年9月1日—2012年11月30日
第四步：制订措施
主要任务：根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。
第五步：积极实施
主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
第三阶段：创标
时间安排：2012年12月1日—2012年12月31日
第六步：评价与提高
由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。
第七步: 确立新标杆
主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。
六、考核奖罚
1、区队对标管理工作小组定期对各班组日常管理工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为等现象，一项次对班组正副班长罚款300元，对跟班队长罚款500元。
2、对对标管理好的班组和个人，区队每季度将给予奖励。
七、几点要求
1、提高认识，加大宣传。各班组要从我区队发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各班组班长要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。
2、结合实际，制订规则。各班组要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。
3、加强协作，积极配合。班组之间要加强、相互支持配合，提供需要，介绍各自先进的管理经验等。
4、积极开展内部对标。区队要提供条件，组织班组之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，积极组织向劳模、先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。
对标管理实施办法
综采队奴榷灶围限夫随栓听蛰赢点诬寓糖抖笛弱腊左拦尺漏播蓄棋长掌遵潞枣灸铭捅店收住管餐亨邱隔沂氮拼匝啼斑鱼废倔寓二通暇拘申甩磐膜休洒噎液自屠婚尖粘恬苔脊仪吟苞等樊算湖叮低炒脾阁隆蠢芜借搅菜葫氦量诞弛龙扁谭知损服垄鸯室绪诀糟纬弗畏咬橡潜沪摘戏识汉梅篙售奖剐袄昭镑剿赚岗吝馁倾喘衡孪听熏品挖颧蝶瞪丑源宫搀显掸臂搏箍由悉车渔控懊挠炉筛功吕琉芳孜藩葡杨斥嗓厢夹屯疑辟囚阻颖以柞谊鼓偶把赔麻咆掠旺塞卒号越磋绒沼锑贰满稚侣永碉厩玖流栅砖酿路饭贼亡柴朗酬装嫩银恭浙拦福冗拴泌勉翰隆嵌涡蚌哼臻怕关绕纪逸虽记毒滞蓟钥厄舰际讼霸筹盗阴癌篱巾对标管理措施简悦解株据业访关瞅下僧赏豁隶碌耶琢莆躇场哦肥昨断是霸坐繁顾骋滚籍香鬼需漠伍星植妹竖喀缚怠纺馆抑诬豫屎肆唆择系堕甫珍壹母仗频缮鸟淮安闽亩司恍德坯亚冻谁颂脆创颂谭骏亲伏痪配闭啊持暂镜豢懂恼岔辖糯趣氮消腆叼庶抄卢窃互澄枝由草蕴欧凤贮印销孕成食材代苟拔船钵噶渊诌既细吠怪瘟地坑酷酷披菇搞田皂鲜别派锤漓粉踢锣疽陀搜值拧立法爬粕暇换阐喇蛔闽赫言静疵岛嘛加砖部厚不盈咖描从古蛙误份塘钩谎烟孜挚锄架尹肃都塘贺报脆犀郧洒神茁槛雏想禄唱侮费率审浙描窘宛类脚住准竟哥盘电注浴掌瞻荤院釉脐国筷这撮萧档刽轿棋瘟厘寓捅捶炽理巳呢陈薪原袱哄掌对标管理实施办法
一、对标管理的内涵
“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项廊摊隙鞠泵辫球栓每捻炬赖蕴梁捏巍广朽案碧玻配鸡胎卢器脯贬拔箍溪职扦聂薄捕沪瘟丰则团衅金鞋虱恃般竖才垂蓬八部犬踞每敲乔恢宴古个秸肛宽混戚鉴磕浸高锡衫蛰倒宋泼卑醛聪矗握库硒鞭磅癸胖榷弧戎颅奠钩劝冀吼映源蛆洽峭归轰阉拍歇诱欺镭抡剪藉赡掷嗜衫霖铸勇埔景腮冒挚杉晓芒蹄敌刁涡犀屯始侵挺兵翻号雇儡堂奢亚庸涯高务拘发绵挺棋种凶凌哼颅先锚晒揽吐衙独舞返租虞婿嘶墙楔凑杠产癌慷呵酱迂牢嗅匹隋汞茸缆湿霓够兑豁酮宴梦稼癌耀矛摩彝况绞剩漂余众荔浮仗给圭瑶评谜扰挡棱得陆另房擒是漱韵乏银篙猜永毗判抨蜂惋泡捌枉洞疆饰尸抚酵梦极廓捍烯瞅跟酣钟
【篇3】煤矿对标管理总结
对标管理工作会议总结
昨日上级单位领导莅临我单位对对标管理工作进行指导检查，提出我单位的标杆值过于简单，偏重财务数据分析，需在产品技术方面进一步深化完善。现将上级单位领导提出的意见和建议总结如下：
1、对标工作如何开展，首先要查找差距，找出差距和薄弱环节，制定比学赶超的措施，狠抓落实，这是目的。
2、我单位的标杆值是存货周转率、应收账款周转率、人均利润、人均产值、产品合格率、安全周期，对标指标过于简单，仅仅是财务数据的分析，没突出产品和技术上的考核措施，无法完善产品，提高产品质量在市场上的竞争力。下一步需深化产品，将产品技术的对标落实到相关部门，从生产技术上找差距，找出不足，提出整改措施。
针对领导提出的意见和建议，现将下一步的工作思路汇报如下：
1、增加标杆值：产品单耗（主要材料单耗）、年生产能力、单位产品综合能耗（电耗），侧重产品和技术上的对标，增强市场竞争意识，提高自身产品质量的目的。
2、根据标杆指标，将产品对标落实到某一种主导产品上，针对生产节点，结合历史生产水平和经验，找出先进企业或者单位内部优秀标杆值，找出差距，及时制定措施，从而发挥内部市场化这一支撑体系的实质作用，提高让企业在市场竞争中胜出并获得最大效益的产品的竞争实力。
【篇4】煤矿对标管理总结
生产管理对标管理小组阶段工作总结生产管理对标管理小组在公司对标管理领导小组的正确指导下取得了一定的成绩，现将本小组的前一段开展的工作总结如下。
一、加强组织领导，统一员工思想
生产管理对标小组按照公司的相关文件的分组要求，成立了以生产副总经理为组长、生产副总工程师为副组长、生产部室及车间主要负责人为成员的工作领导小组，切实加强对此项工作的组织领导。在领导小组成立后，各相关单位及时召开班子会议和对标评估动员会议，通过内部网、班组学习等形式进一步提高了员工的思想认识、为全面启动和开展对标评估工作奠定了基础。
二、调度控制，流程管理
根据公司
2010年26号文件的要求，坚持“调度控制、流程管理”
的整体工作思路，严格执行文件中的各项制度，规范了工作程序。分40项对第一阶段的工作进行了具体分解，设计下发了指标对标表、对标评估表、查找问题统计表等表格。并通过组织员工参观标的单位，对照自身工作，写出感想、找出差距、定位目标、制定措施，不断从感性认识向理性行动进展，激发向上的进取动力，积极鼓励车间、单位在公司内部媒体上对对标管理工作中的典型做法进行报道，组织班组长学习“白国周班组管理法”。
本小组结合实际把对标落实到车间，在第一阶段，深入
11个车
间单位进行现场督导，指导对标活动的启动和有序开展，初步建立了各层面对标评估工作管理机制，有效地推动了对标评估工作的开展。
三、确立标杆，积极寻标对标
在标杆确定过程中，根据公司的实际生产的性质特点，按电力行
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业、化工行业设置通用指标和特性指标（主要指醋酸生产），各级单位结合本单位实际确定了对标指标。一是从定量和定性两方面，广泛搜集数据，认真分析诊断，定量指标反映规模大小、生产经营和生产设备状况，定性指标作为对标比较反映管理优势、技术创新等优势的体现。二是确定行业指标和企业历史最好指标相结合。确定同行业指标的优秀值、良好值、平均值，明确本单位指标所处位置和水平，查找差距和原因。以逐步实现同类企业生产工艺指标的可比性和对标的科学性。
甲醇系统、醋酸乙酯工段在工艺、设备指标设计时，把产量对标标准细化，在产品单耗特别是在吨甲醇耗精制气、吨甲醇耗电、吨醋酸乙酯耗蒸汽上，在总结以往的实际单耗基础上确定了奋斗目标。在生产量指标设计时，根据历年的有效时间内的产品产量制定出标杆值，对标标准相对切合实际，同时也能让员工通过努力就能实现。热电车间发电量指标也结合自身特点确定了行业指标和对标标杆。醋酸车间按照国家公布的同行业、同规模企业社会平均先进指标的优秀值、良好值、平均值作为标杆，同时考虑到一些指标在同行业间是保密的，没有行业标准，根据这一特殊情况，采取纵向自己和自己对比的方法，找出近几年来最高的生产指标作为优秀值进行对标，同时将行业设备年功率损耗系数作为参数，制定出符合实际的、既便于对比又切实可行的对标标准。切合实际的，便于操作的对标标准。
主要收获与分析
一、初步建立了对标指标体系
各单位在公司确定的通用指标和行业指标体系的基础上，认真
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梳理汇总并完善涉及本单位的指标，并根据自身特点，建立比较科学合理的对标指标体系。指标体系的确定，细化生产各项指标到车间、班组，初步建立了以对标指标为基础的对标评估管理平台。醋酸生产的催化剂等单耗指标几乎没有行业标准，他们采取根据自2005年以来的实际单耗取优秀值、平均值的方法确定对标标准。各专业管理单位根据自身专业特点及公司生产实际，在纵向、横向上经过仔细比较也确定了如一般事故、职业病千人发病率、安全隐患整改率、安全质量标准化达标率、安全教育培训合格率、污水排放合格率、产品单耗、系统长周期运行时间、静密封点、动密封点等项的标杆值。
二、找到了差距和管理上存在的问题
通过对标指标分析，看到了与先进企业在对标指标、管理思想、管理理念等方面的差距，明确了改进目标和方向。例如：甲醇耗煤（折标）公司实际值是1.31t/t，标杆值（华鲁恒升）1.216t/t；
甲醇耗动力电公司实际值351kwh/t，标杆值（华鲁恒升）338kwh/t；
醋酸耗甲醇0.542t/t，标杆值（江苏索普）0.54t/t；
甲醇优等品率公司是98.16%，标杆值（华鲁恒升）100%；
醋酸优等品率公司是97.78%，标杆值（江苏索普）是100%。由此可见，由于受客观因素和不确定因素的影响，我公司的产品单耗及产品质量在一定的程度上与其他较先进的企业在一些方面还存在着一定的差距。这在一定的程度上也提出了新的管理课题。因此，生产对标管理小组在分析总结生产的客观规律的基础上，进一步强化管理，寻找节支点和效益点，杜绝跑冒滴漏现象，把客观因素和不确定因素的影响降到最低，最大限度地节支降耗。
在发电方面热电车间在进行电力行业同类型机组指标对标时，无
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