下面是小编为大家整理的为什么企业喜欢从外部引进人才 企业重视人才的重要性,供大家参考。
为什么企业喜欢从外部引进⼈才
⼈才规划是⼈才供应链的基础，为避免需要⽤⼈时⽆⼈可⽤，企业必须提前下⼿。从外部引进⼈才则是其中的⼀种⼿段，今天⼩编就给⼤家讲讲企业喜欢从外部引进⼈才的原因，⼀起了解下吧。
企业喜欢从外部引进⼈才的原因
社会的进步，企业的发展，关键在于⼈才。⼈才资源是社会活动的核⼼，是实现经济体制和经济增长⽅式的两个根本转变的关键。企业⼈才的流动，以及⾼薪招聘和⾼待遇奖励，常是社会关注的热点话题。
引进⾼素质⼈才对企业的发展具有重⼤作⽤，有的企业因为艺术地使⽤了好办法、恰当地使⽤了合适的⼈才，⽽较好地促进了企业的良性发展，但更多的企业却常常因为没有处理好⼈才管理⼯作⽽使其在企业发展中成为不利因素。企业⼈才的成长之路，不可或缺地经历引进、培育、成长、成熟的过程，并通过这样的过程，加速⼈才和企业的融合，促进⼈才和企业的共同发展。当企业或⼈才⼀⽅的标准与另⼀⽅发⽣较⼤的差异时，⼈才的合理流动，就成为企业发展的⼀种必然。否则，就会造成⼈才资源的浪费，影响企业持续、稳定、健康的发展。
⼀个企业能否引进好的⼈才，⾸先取决于企业领导层对引进⼈才作⽤的认识和乐于引进的决策;其次取决于这个企业⼈事部门有⽆识别适合本企业特点⼈才的“伯乐”;第三、取决于企业有没有能够吸引和留住优秀⼈才的良好企业环境。所谓“家有梧桐树，引得凤凰来”，我们企业在实践中⽐较重视⼈才资源的引进，注意向社会招聘具有较⾼素质的有实际经验的⼈才，使企业获得持续、稳定的发展。那么，如何处理好⼈才管理⼯作呢?关键是要认识与处理好⼈才的引进和“留”与“⽤”的问题。
⼀、慎重把好引进⼈才的第⼀道关⼝。
企业吸收聘⽤⼈才，实际上也是外部⼈才流动进⼊企业的第⼀道关⼝。这⼀道关⼝能否把好，不仅关系到留⽤的⼈才素质，⽽且还会影响到⼈才是否能留⽤、留住。我们在招聘与引进⾼素质⼈才时，应统筹考虑两个⽅⾯的因素。
(⼀) 注意对应性与同步性。
⼀流的企业需要⼀流的⼈才，也需要其它不同层次的⼈才。本企业在引进录⽤⼈才时⼀般定位于新产品的开发、新技术研究所需的⼈员岗位。当然，在引进⼈才时，还要注意⼈才的潜⼒、发展空间与⼈才的悟性、学习能⼒和对事业的追求精神。我们企业引进⼈才就⾮常重视⼈才的潜⼒，考虑其个⼈发展空间是否能与企业发展同步。为此，我们应该具有⼈才“准确留⽤率”的观念，并重视对⼈才试⽤期的考察，做到适合就留⽤，不适合则辞退。
(⼆) 注意⼈才优化流动。
市场、竞争对⼿、企业⾃⾝、企业⼈才等，时刻处于动态变化中，作为我们企业来讲，就要以变应变，建⽴良好的⼈才流动机制，引导⼈才的变化朝着有利于本企业发展的⽅向变化。我们要根据⼈才的实际能⼒、特长、绩效等全⾯因素，进⾏综合分析、评价调整、优化流动。做到适合本企业发展的优秀⼈才坚决设法留⽤、不适合者适当流动。
⼆、着⼒做好⼈才的规范管理。
根据我⼚的实践情况和多年来的实践证明，把现代企业推向社会的根本出路，那就是引进⾼素质⼈才，并予以规范管理。最⼤限度地发挥各类⼈员的个⼈潜能，为他们提供必要的⼯作条件和制度的保证。
(⼀) 变“I”型管理为“H”型管理。
对我们企业来说，主要是对管理⼈才和技术⼈才两种群体地培养和使⽤，应为员⼯设置⾏政管理职务和专业技术职务两条平⾏地职业发展道路。⼀⽅⾯使具备现代管理知识和素质的⼈才，通过承担更多地管理职能和技术地提升，获得⾼收⼊报酬。树⽴⼈才的双线动态开发观念，打破传统的⼈才晋升、发展地单⼀路线，把原来“I”型的⼈才发展独⽊桥，变为“H”型双轨并进、相互联动的⼈才管理⽅式，使⾏政管理⼈员与专业技术⼈员能互通发展，应每年进⾏相应地考证和聘⽤，形成⾏政管理⼈才能上能下，专业技术⼈员能聘能解，⼯资报酬能升能降的动态管理机制。
(⼆) 建⽴⼈才报酬激励机制。
对专业技术⼈员，除原有的⼯资薪酬体系外，增设报酬激励机制。这部分报酬主要限于本企业所聘⽤的专业技术⼈员。现在，我们企业根据专业技术⼈员的专业⽔平和技术成果进⾏年度评审，实⾏评聘分开。评审标准⼀律以对企业做出的开发成果为依据。经聘⽤的专业技术⼈员当年可享受与各类⾏政管理⼈员相应的待遇。对于重⼤科技开发项⽬和技术改造，给予⼀定研发项⽬奖⾦，在项⽬完成后可按项⽬实现的经
济效益进⾏提成奖励。除此之外，还应健全和配套对专业技术⼈员的培训、进修、评先等其它激励机制，为激活专业技术⼈才队伍壮⼤创造充分的条件。
三、⼈才在我们企业发展中的重⼤作⽤。
由于我们企业较好地引进⼈才、管理⼈才，留⽤⼈才和发挥⼈才的作⽤，在选定科研和开发新产品⽅⾯取得了可喜的成绩。在落实我区科委关于中⼩企业发展⾼新技术的通知精神和在南桥镇⼯业办的⽀持关⼼下，我们频频包装⼚抓住发展机遇，在原有纸箱、纸盒、印刷彩印包装的⽼产品基础上，充分调动专业技术⼈才的积极性，根据有关信息，确定科研项⽬，经过⼏年来的不断努⼒，开发拓展新产业，并初步研制了适⽤于照⽚记忆的包装品PVC红光透明影集油膜。
我们频频包装材料⼚由于引进⾼素质⼈才，明确了专业领域和主攻⽅向，运⽤科学的管理⼿段，使⼈才的才华得以充分的展现，在提⾼纸箱包装印刷的同时，集中⼒量抓好PVC红光透明影集油膜项⽬的开发和相关领域的应⽤研究，⼒争经过⼏年的努⼒，逐步形成本企业的优势和特长，建成国内领先的影集油膜⽣产企业。
外部优秀⼈才引进技巧
好规划要靠⼈来实现
再好的规划也要靠⼈来落地实现。找到优秀的那个⼈，看起来他的薪⽔要求很⾼，但如果他⼀个⼈顶10个、20个⼈，那么成本就很低了。
当然，⾸先得有规划，要想明⽩做什么事情以及怎么做，这样您⾃然就知道应该找什么样的⼈去做。
找⼈，其实和战略思考深度关联，如果没有深⼊的思考和规划，就急匆匆的去找⼈，那么得到的结果只能是：
1、不知道需要什么样的⼈。
2、不知道您要的⼈在那⾥。
3、哪些是最优秀的。
4、没办法说服那些优秀的⼈加⼊团队。
那些优秀的⼈才，⼤部分都是被动求职的，他们过去的业绩表现⼀般都不会太差，在某个领域有着深厚的积累和沉淀，除⾮公司原因导致主动求职，⼀般情况下都是被现在的公司保护的很严密，有些深得上司及⽼板的器重和信任。
要说服这些优秀的⼈加⼊团队，⾸先要求您的战略⽅向、愿景抱负能打动他。如果您的愿景不⽐他现在的企业更⼤，您很难笼络那些野⼼勃勃、⾃我驱动很强的优秀⼈才。
建⽴信任很重要
对于发展中企业要找⼈，光靠恢弘的愿景是没有⽤的，因为再恢弘的愿景，在没有做出来之前是没有任何说服⼒的。反⽽极有可能被别⼈质疑为忽悠、骗⼦。
⼩⽶公司尝试⼈雷军在组建硬件团队的过程中⼗分痛苦：
雷总找了⼀个⼈，跟那个⼈谈了很久，每天谈10-12个⼩时，连续谈⼀个星期，不光他谈，很多⼈都帮他谈，还是谈不下来。
就算有时候想招互联⽹和软件圈⼦⾥⾯的⼈，聊到最后⼈家也会质疑⼩⽶这个模式，这种硬件定价⽔平的风险很⾼，软件短期之内⼜看不到收益，怎么办?
雷军那时候急了说：您做个公司没有?您没有做过，我做过，我知道怎么赚钱，现在我敢把我赚的钱砸进去做⼩⽶。
即使是雷总这样的⼈，说到最后的时候都显得⽆⼒苍⽩，只能⽤投钱证明⾃⼰了。
所以，要找⼈，⾸先要解决的是信任问题。信任问题最好的⽅式是通过第三⽅的背书。第三⽅的背书种类⾮常的多：⽐如让熟悉您的⼈且熟悉他的⼈来做内部引荐，找到有影响⼒的⼈背书，⽤⾏业的市场容量、增长趋势与竞争格局以及公司⾯向客户需求的差异化竞争策略来赢得信任等。
其次，要琢磨每⼀类您所需的优秀⼈才的特点及需求。⽐如找⼀个优秀的IT技术⼈才，这⼀类⼈通常学习能⼒很强，对⾃⼰感兴趣的领域⾮常专注、思考和解决问题的能⼒很强。⾕歌公司深谙这类⼈才的特点，所以在招聘此类⼈才的时候经常设计⼀些很有吸引⼒的策略：⽐如在硅⾕的⾼速公路旁边打出巨幅函数⼴告，结果吸引了斯坦福⼤学很多技术⼤拿记住这个函数，并在电脑中打开解答，解答成功后跳出⾕歌⽹址，点击进去后是⾕歌的招聘⼴告：恭喜您成功解答出⾕歌在招聘某某岗位所需的核⼼技术，我们⾮常期望与您进⼀步交流这个领域的⼀些想法，请留下您的联系⽅式。
很多对技术有追求的⼈，在此刻满⾜⾃⼰成就感的同时是不会拒绝深⼊沟通的。
掌握候选⼈的背景
多花时间研究⼀下您所需要的优秀的关键⼈才的成长经历和路径。
⽐如在中国：⼀个优秀的营销总监，⼤部分⼀定是从业务⼀线成长起来的，并且早期的时候，他的业绩表现⾮常的优秀，才有可能在激烈的销售团队竞争中脱颖⽽出，⾛向管理岗位。当⾛到管理岗位的时候，他⼀定是在产品、渠道、推⼴、服务、团队建设等⽅⾯有⼀些卓有成效的关键事件的推动才会取得不错的业绩表现的。假如您在⼈才寻访的过程中看到了⼀些营销经理、总监有这样的经历，那么这些⽬标⼈才就值得您花时间提留取沟通、建⽴关系，进⾏深⼊沟通与评估。
⼜⽐如，⼀个优秀的IT技术领头⼈，在他成长为全栈⼯程师之前，⼀定是先精通⼀门语⾔，创建了⼀些⼩⼯程、项⽬、产品后，再重点学习了⼀个框架，再掌握了⼀门数据库技术，再经历⼀些项⽬的锤炼以后再开始学习第⼆种编程语⾔，做出了⼀些实质性的应⽤程序构建后，再来结合业务需要做其他领域的学习与补充。如此，当您遇到这样的⼈的时候，就知道不能放过了。
最后，如果您能掌握⼀些识⼈技术，那么在后续的⽤⼈过程中，就很快能让过去业绩优秀的⼈才在未来也会有极⼤的可能表现出优秀的业绩。这个叫知⼈善⽤、⽤⼈所长、⼈尽其才。
有些⼈过程表现出优秀的业绩是因为其成就天赋极强每天都追求收获，有些⼈是因为专注⽽⼼⽆旁骛、有些⼈是因为好胜⼼、有些⼈统筹能⼒强通过有效整合资源与团队来实现的，您只有找到过去导致他业绩表现的固有⾏为模式特征以后，在新的岗位上和团队协作中继续让其发扬他冰⼭以下的特质，那么成功率将会⼤增。
寻访策略
⼈才寻访的策略。为什么放在最后⾯讲⼈才寻访策略，是因为当你知道需要什么样的⼈、这样的⼈的特点和需求后，才能进⼊到⼈才寻访环节。就是先确定⽬标，再谈具体的⾏动计划。
⼈才寻访只有⼀个策略：那就是您不仅要知道需要什么样的⼈，⽽且还要知道谁认识这样的⼈，找到那些认识您要的⼈的⼈，与其建⽴关系。
这本质上是⼀个六度⼈脉理论的拗⼝的表达形式，实际操作过程中如下：
1、您内部有没有认识这些⽬标⼈才的⼈，如果有，加⼤引荐的激励措施。提供⼈才信息奖(包括⽬标⼈才所在的企业组织结构、⼈才分布、通讯录都可以)、⼈才推荐奖。
2、如果内部没有这些⽬标⼈才，从外部⼊⼿，朋友、校友、前同事、社交应⽤，当然选择专业的另聘机构也是⼀个好办法。跟他们建⽴关系，给出激励措施，让他们帮助您引荐⼈才。当然前提是您已经与他们建⽴信任关系了。⾄于如何建⽴关系，则要视不同的⼈的特点采取不同的⽅式。
企业关键⼈才引进成活率低的原因
如果企业花了很多的精⼒、时间、成本，从外部引进⼀个个看起来⾮常优秀的关键⼈才，但如果最后经常失败的话。这个结局，⽆论是企业⾼层、还是HR、还是外部的猎头公司(如果企业有使⽤的话)，都不愿意⾯对。
失败的次数多了，这个企业在外部⼈才市场的雇主⼝碑就会变得越来越差，⼀不⼩⼼借助互联⽹的引爆，会让这个企业成为整个⾏业内⼈才的“禁地”，当然，因为频繁的关键⼈才流失，这个企业内部的优秀关键⼈才也会成为各个企业、各个猎头公司竞相挖⾓的对象。
企业的关键⼈才是指关键岗位上的业绩持续表现优秀的⼈才，这种业绩持续优秀表现是因为⼈才本⾝的⾼潜⼒因素取得的，⽽⾮外部的因素偶然导致。
⽐如，很多企业的优秀销售⼈员虽然都是⼀线员⼯，但有⼀年很多销售⼈员超额完成销售⽬标是因为⾏业增速超出事先的预期，或者区域性爆发偶然因素所导致;只有那些业绩表现持续优秀的⼈才，才会是⾼潜⼒⼈才，提拔他们才是正确的，才能化解彼得法则。
可见，在从外部引进关键⼈才之前，⼀定要识别出本组织内部⾼潜⼒⼈才的模样。
⽐如宜家对⾼潜⼒⼈才的⾏为⾸先要求要与宜家⽂化符合——宜家提倡“⼀起⼯作”的能⼒，如果⼀个主管经常把员⼯组织起来讨论，那么这个能⼒就很得到很⾼的评价。
⽐如复星要求关键⼈才必须要有“企业家精神”，其⾏为表现为：不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，⽽且有这个精⼒、能⼒和想法去实现。
以前，我们会⽤岗位胜任⼒模型来解决这个问题;但互联⽹+,使得商业世界驶⼊ VUCA 的世界，单纯的岗位胜任⼒模型很难确保⼈才与组织⽂化、业务流程、产品发展与⽤户需求匹配，相应的，我们开始运⽤⾼潜⼒模型来给那些能持续保持⾼绩效的⼈才进⾏画像。
优势识⽤公司在借鉴亿康先达国际全球10万个⾼管成功聘⽤案例的⾼潜⼒模型后，结合盖洛普公司的优势识别理论，能将⼈才的天赋、与过去的⼯作经历、以及现在已形成的个⼈能⼒做出准确识别，并帮助组织、⼈才准确预测其未来⾼绩效的可移植性。现在，我们已经掌握国内领先的⾼管寻访与潜⼒评估的流程、⽅法，⼯具。并且已经在服务过的客户领域⾥⾯获得⾮常优质的好评。
当然，⾼潜⼒⼈才都会有⼀些通⽤的能⼒标准，这些标准，放在任何⼀家公司的关键岗位⼈才选拔上，都是适⽤的：
■求知欲，即好奇⼼，保持谦虚、开放和持续学习的态度。
■洞察⼒，指分析与判断能⼒。
■沟通⼒，指善于倾听以及丰富的影响能⼒。
■意志⼒，指有坚持和严于律⼰的精神。
■⾼情商：指同理⼼、和管理他⼈关系的能⼒。
■战略导向：全流程思维或全⽣命周期管理的思维。
■绩效导向(致⼒于提升业绩)。
可见，如果没有清晰的⾼潜⼒⼈才画像，不能确保外部引进的关键⼈才符合组织内部⾼潜⼒⼈才的特点，那么引进就肯定失败。
其次，要在关键⼈才引进前，⼀定要做好组织能⼒发展的分析、内部关键⼈才盘点、外部关键⼈才购买的定位。
优势识⽤公司曾经服务过⼀家数百亿集团企业，客户是属于那种相关多元化做得⾮常棒的⼯业企业，⼀年的营收将近400亿、近利润20个亿;每个产业布局都很完善、有⼀定的协同效益，他想委托我给他招聘战略投资部的中⾼级⼈才，⽬标也很明显，做更⼤产业范围内的关键领域的股权投资、并购，以提前布局公司未来10年、甚⾄更长时间后的战略布局。
他们的招聘总监打了了三次电话给优势识⽤的合伙⼈，希望我们能够派遣资深的⾏业顾问、项⽬团队来协助他们进⾏这类⼈才寻访与潜⼒评估。
但经过两次电话沟通，我们就发现⼀个很明显的问题：⽬前战略投资部门由⼀个年资很长的投资总监分管，他的能⼒已经不能满⾜公司这样重要的使命、职责，但公司不愿意进⾏任何的职位调整，所以希望⼈选能接受专家的⾝份进⼊到这个组织。
这个是很明显的配置前，没有解决帕⾦森定律的问题。投资总监已经知道公司对他的不信任，如果公司让他选拔⼈才，他断然不会让这种不信任的局⾯，变成未来他被替换的危机。
所以，我们的建议是，在引进关键⼈才前，⼀定要评估⾃⼰的组织能⼒构建要求、盘点内部关键⼈才能⼒，给出正确的⼈才定位。您不能指望外部⾼潜⼒⼈的⼈才会屈就于⼀个不胜任的上司下⾯。
最后，在引进外部关键⼈才之前，我们需要⼀点智慧和勇⽓来构建⼀个外部⾼潜⼒⼈才融⼊的保护措施与环境。
所有外部引进的⾼潜⼒⼈才，⼀定是为了未来业绩持续突破或者驱动现有业务转型与调整的重要⼒量。
但我们也需要清楚的认识到：企业的经营管理是没有灵丹妙药的，是不能⾛直线的，组织内部的业绩提升⼀定会遵循阻⼒最⼩的路径，它呈曲线、是个螺旋式上升的过程。
所以在，关键⼈才引进前，不妨采取⼀定的保护措施，减少外部⼈才引进后的与既有团队的摩擦。
在优势识⽤公司服务过⼀家⼤型⾦融集团企业在这⽅⾯做得很好，他所有引进的外部核⼼业务⾼管都放在董事会办公室⾥⾯，直接向董事长汇报;当然，这些⼈才在引进之前是经过严格的选拔与评估的，引进后也是通过项⽬制的⽅式逐渐熟悉公司业务、⼈事，在此过程中也慢慢获得内部管理层的认可，所以他们的关键⼈才引进⾮常的成功。
相反，那些没有政治觉悟的企业，往往粗暴地将关键⼈才⾄于⼀个⾮常陌⽣、阻⼒⾮常⼤的职场环境，这将阻碍⾼潜⼒⼈才的价值创造。
最近，优势识⽤接触到⼀家的⼤型多元化集团企业，他们的董事长对各个业务板块现有的HR团队能⼒不满意，要求积极为各家下属产业单元引进优秀的HRD。遗憾的事，集团的HRVP只是简单的执⾏，因为下属业务单元与集团的关系⼀直是弱管控，但事实却是如此，每家下属⼦公司现在都⽤分管⼈⼒资源的副总、下⾯还有⼯作⼗⼏年的⼈⼒资源部长，每家⼦公司都认为⾃⼰的⼈⼒资源团队没有问题，⽽且还有很多副总、⼈⼒资源部长都希望能在这个领域获得杰出的业绩表现，⼤部分⼈都欢迎空降⼀个对业务不熟悉的外部HRD，这让这家企业的引进的很多HRD变成了⼀个⾼危的岗位。
对于，这样的客户，优势识⽤的建议是请重视、珍惜和保护好那些外部引进的⼈才，并采取实质性的⾏动，否则不要引进。
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