下面是小编为大家整理的2022年我国铁路货运市场竞争力提升策略,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
我国铁路货运市场竞争力的提升策略3篇
第一篇: 我国铁路货运市场竞争力的提升策略
圆通物流市场竞争力分析
物流1201班 李永鹏
【摘要】目前，快递行业可谓是十足的朝阳产业。近年来，我国快递行业得到了迅速的发展，成为继美国、日本之后第三个快件日处理量超过千万件的国家。面对巨大的市场，国有、民营、外资三方力量纷纷抢夺。顺丰速运经过20年的发展，在国营和外资的两面夹击中脱颖而出。运用价值链分析模型，研究快递企业的价值链构成，并根据顺丰速运的实际情况对价值链上对快递企业影响重大的关键因素进行分析，最终确定顺丰速运的核心竞争力，并提出措施保证核心竞争力的实施。在激烈的市场竞争中，只有认识到自身的核心竞争力并不断保持，才能获得持续的竞争优势，实现更好更快的发展。
〖关键词〗：快递行业 价值链 核心竞争力
一、圆通快递的简介.................................................1
（一）发展历程....................................................1
（二）愿景........................................................2
（三）核心价值观..................................................2
（四）市场定位....................................................3
二、我国快递发展的现状.............................................4
（一）快递市场发展迅速............................................5
（二)电子商务迅猛发展.............................................5
（三）新《邮政法》的实施..........................................6
三、圆通物流核心竞争力的分析 ......................................7
（一）核心竞争力的含义............................................7
（二）源通物流主营业务的活动......................................8
（三）辅助活动....................................................9
（四）圆通物流企业盈利的关键因素..................................9
（五）服务的价格..................................................10
（六）服务水平....................................................11
（七）快递时效....................................................12
四、 圆通快递如何提高核心竞争力....................................12
（一）物流核心竞争力..............................................13
（二）核心竞争力的实施............................................13
1.加强内部管理..................................................13
2.优化提升服务水平..............................................14
3.注重企业文化、提高知名度......................................14
结论...............................................................15
致谢...............................................................15
参考文献...........................................................16
一、圆通物流公司简介（一）发展历程
上海圆通速递有限公司（以下简称圆通）成立于2000年5月28日，是国内知名快递品牌企业，以“创民族品牌”为己任，以实现“圆通速递——中国人的快递”为奋斗目标，不断改革创新、坚持不懈为广大客户提供优质快递服务。2010年，成立了由上海圆通速递有限公司、上海圆通物流有限公司、上海圆通新龙电子商务有限公司和上海圆通国际货物运输代理有限公司组建的上海圆通速递物流（集团）有限公司，并经国家邮政局批准，经营国内国际快递业务。目前为中国快递协会副会长单位。
（二）圆通愿景
我们致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作。
我们致力于快速、安全、准确地传递客户的信任。
我们致力于成为速运行业持续领先的公司 我们致力于承担更多的社会责任 。
（三）圆通核心价值观
尊重、团结、认真、奉献是源通的核心价值观。尊重他人才能获得他人的尊重和信赖、团结他人才能获得他人的支持和帮助、认真才能把事情做好，才有突出的业绩、奉献才有回报，才有更多的认可和发展机会。
源通的价值观由愿景、核心价值观、诚信基本准则三部分组成。诚信基本准则是源通人的道德基础，是公司生存和发展的基石，这也是我在源通实习期间体会最深的一点，诚信决定员工的去留。核心价值观是顺丰人的思想和行为指引，以此支撑公司愿景的实现。
（四）圆通市场定位
任何一个企业，都必须准确的细分市场，并在细分市场中找到合适自己的目标市场，准确的目标市场就是市场规模可以满足持续的公司盈利，客户极高的关注度，并且自己有持续的，具有竞争力的细分市场。圆通选择高价值的“小众市场”最为目标市场，目标客户锁定在月结客户，主要对象是企业、白领、快递客户等。然后把这些中端客户最关心的利益点快速、准确、安全、经济、便利、优质服务作为自己的利益定位点。源通所有的市场营销策略、运营、资源整合、产品和服务都围绕着利益定位点展开。在这个目标市场上源通不仅发挥了竞争优势，更打造了自己持续的核心竞争力。另外，圆通坚持只做快递，只做小件，并专注于此，与其他的快递企业的快递业务形成了产品的差异化。
二、我国快递发展现状（一）快递市场发展迅速
自1979年中国诞生了第一家快递公司，到现在已经有30多年的历史，虽然我国快递产业起步较晚，但是发展十分迅速。据国家邮政局统计数据表明：2012年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56.9亿件，同比增长54.8%；
业务收入完成1055.3亿元，同比增长39.2%。其中，同城业务收入完成110.2亿元，同比增长67.3%；
异地业务收入完成635.5亿元，同比增长42.5%；
国际及港澳台业务收入完成205.6亿元，同比增长11.3%。我国的快递市场是一个发展中的市场，快递业务量逐年增加。由此可见，我国的快递业市场具有巨大的发展潜力。
快递市场竞争格局
伴随着中国对外开放的不断加剧和加入WTO后物流市场的完全开放，国外快递企业大举扩张，使得中国快递市场形成了三大巨头即国际快递、国营快递、民 营快递的竞争格局国际快递企业包括敦豪（DHL）、联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）、天地快运（TNT）四大快递巨头等跨国企业，这些外国企业资金雄厚，品牌优势显著，在世界各地都拥有庞大的服务网络、先进的经营和管理理念以及技术设备；
国有快递企业包括中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）等，这些企业主要是以其完善的网络资源和政府强有力的支持而在中国的快递产业中处于优势地位；
民营快递企业发端于上世纪90年代初，经过了20多年的迅猛发展，诞生了顺丰、“四通一达”即申通、中通、圆通、汇通和韵达等一批快速成长的快递企业，这些企业以其体制灵活、对市场需求的快速反应已经成长为国内快递行业新型崛起的力量。目前，民营快递企业已经成为我国国内快递市场的主题，占据了大部分的市场份额。在我国快递市场这种外资、国营、民营等多经济主体互相竞争的市场格局下，中国的快递市场竞争也变得异常的激烈。
（二）电子商务迅猛发展
近几年兴起的网购把电子商务带入了快速发展的阶段，据中国电子商务研究中心数据显示2007—2010年国内网购市场规模增速保持在30%以上；
2012年中国网络零售达到1.38万亿元，较上年增长68.72%，仅次于美国成目前世界第二大网购市场。蓬勃发展的电子商务，不仅让电商企业获益，与之休戚相关的快递行业也获益匪浅。在大部分电子商务的物流配送中都选择第三方物流配送，国内较大的电子商务平台淘宝，虽然它正努力构建自己的物流平台，但目前绝大多数的物流业务都是外包给民营快递公司。另一方面，快递公司利用自己强大的物流网络也开始将目光转向其上游——电子商务领域。例如宅急送的“E购宅急送”、“顺丰E商圈”等。总之电子商务的快速发展，无疑给民营快递企业带来了跃起的机会。
（三）新《邮政法》的实施
2009年10月1号起正式实施的新《邮政法》首次制定了快递市场准入制度的法律规定，明确了包括资金规模、服务能力、安全保障等六项快递的经营许可，有利于整个行业的快速有序发展，促使快递企业市场化、规模化、国际化。但同时新《邮政法》也对邮政专营范围进行了规定“同城快递五十克以下、异地快递一百克以下由邮政专营”。据业内人士统计，信件业务占快递企业业务总量的四至六成，其中一百克以下的占八成，同城快递五十克的占五至六成。这意味着邮政专营标准的确定，很多民营快递将失去大量业务。所以在这种严格监管和特殊规定下，许多民营快递企业的日子将会更艰难。
三、圆通速运核心竞争力分析到2014年，源通已经走过了整整4年的历程，在短短的4年当中，源通通过自己的不断努力，艰苦奋斗，屹立中国物流市场，其中必有起核心竞争力在里面。所谓核心竞争力，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的，比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。顺丰想要在激烈的市场竞争中立于不败之地并得到持续不断的发展，就必须确立自己的竞争优势，也就是要打造自身的核心竞争力，唯有把握并提升自身的核心竞争力才是圆通谋求长期竞争优势的根本战略。
（一）核心竞争力的含义
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在长期经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。核心竞争力主要有以下五个特征：
1.价值性。核心竞争力的价值性体现在为企业创造超额利润和为客户带来消费者剩余并创造新价值两个方面。
2.整体性。核心竞争力并不是企业现有资源的机械相加，而是把这些资源融入整个企业系统中，加以科学、协调地整合。
3.难以模仿性。核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积累而形成的，它撕由不同经营理念、组织结构、文化共同作用而形成的一项独特能力，是其他企业所难以模仿和替代的。
4.延伸性。核心竞争力不仅能够服务于现有的产品、市场和战略。而且还能帮助企业开发新产品、拓展新领域、打开新市场。
5.动态性。核心竞争力并不是一成不变的，需要随着时间、环境的演变和市场的需求变化以及企业战略目标的转移加以调整。
核心竞争力的识别标准有四个：
1.价值性。这种能力首先能很好的实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率等，从而给企业带来竞争优势。
2.稀缺性。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。
3.不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它。
4.难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿。它不像机器设备那样能在市场购买到，而是难以转移或复制。
（二）圆通物流主营业务活动
（1）收件。收件主要包括预约取件、收件准备、接收取件、验视快件、运单填写和快件包装等方面。源通要求在客服下单一小时之内收派员必须上门收件；
源通对运单的填写也有严格的规定，例如地址必须详细到区路号，以便后续分拣；
对于快件的包装，源通对收派员如何包装快件有自己的一系列的标准化动作，通过这一系列的标准化动作，收派员可以减少包装快件的时间和有效减少货物的损坏，另外针对不同的货物也采用不同的包装方式、包装材料，例如水果就有专门的打包篮和填充物。
（2）分拣。分拣主要包括快件入仓、分拣、出仓、滞留件处理及快件操作信息上传等方面。顺丰依靠其先进的手持终端HHT对快件条码进行扫描，可以准确快速的对快件进行入仓、出仓和滞留件回仓等，同时扫描数据会同步上传到路由系统，顾客就可以实时的了解到快件的传递情况。
（3）运输。运输是快速成本最高的环节，也是快递运作活动中最重要的作业活动。作为快递企业速度是第一生命，而快件的快慢主要是取决于运输。源通拥有自有运营车辆20多台，并配置了GPS定位系统，全程监控，空中和地面网络密切配合、有效衔接，为顾客提供了快速、高效的快递服务。
（4）派件。派件作为快递服务流程中的最后环节，是快递服务质量的重要体现。目前，我国快递企业普遍存在“重收件，轻派件”的现象。源通要求的派件时效是两小时，为了让业务开展得既快捷，又省事，源通在物流网络优化方面颇费心思。为了确保一线收派员能在1 小时内到达所属区域内任何地点，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，比如二线城市市区的服务半径一般是7公里。
（三）辅助活动
（1）整体活动。快递企业的整体活动包组织机构、财务、法律事务、市场营销企业文化等。在这些活动中最主要的是企业文化，因为其他的都是可以模仿的。目前，民营快递的企业文化建设大多比较滞后，而源通拥有自己的一套独特的企业文化，有自己崇高的愿景和价值观、人才观等，通过灌输和传播企业文化，给公众和员工形成一种健康、积极向上的氛围，让员工与企业能长期共存、顾客能更认同企业。这种企业文化带来的价值是巨大的。
（4）采购管理。快递企业的采购管理包括快递物资采购计划、招标购买、存储管理等，其中包括办公设备、物流设施、包装物资等的采购。
（四）、圆通快递企业盈利的关键因素
通过上述对快递企业的价值链进行分析，我们可以了解到快递企业提供快递服务的基本价值活动。但是并不是所有的价值活动都是“战略环节”，企业要做的就是在“战略环节”取得竞争优势。所以要想确定源通的核心竞争力，就要进一步分析价值链上决定快递企业竞争的关键因素，并且源通在这些关键因素上的具体情况。我认为网络服务、网络现代化水平、服务价格、服务水平和快递时效是快递企业价值链上的关键因素。
网络服务能力就是快递公司服务网络所能覆盖的范围，它是衡量快递公司竞争能力最重要的因素，也是快递公司提供快递服务的物质基础。同时网络服务能力也决定了快递公司所能到达的服务范围，而服务范围则是快递企业竞争能力的直接表现；
网络现代化水平是衡量一个快递企业是否先进的重要标志，同时也是提高物流水平、保证服务质量的重要保证；
在市场经济条件下，价格竞争是最基本的竞争形势，在我国的快递市场上，价格成为决定快递企业争取市场的最主要因素；
如果将网络服务能力、网络现代化水平、服务价格看作是快递公司的硬件，那么服务水平则是快递公司的软件。客户在选择一家快递的时候，除了考虑它的服务范围和价格外，最主要的是考虑这家公司的服务水平，这也是提升客户满意度的重要指标；
而快递时效是快递业竞争力的关键性指标，各个快递公司都在缩短快件时效上竞争。下面我将从网络服务、网络现代化能力、服务价格、服务水平和快件时效四个方面针对源通的具体情况进行分析和阐述。
(五）服务的价格
圆通一直以来都对自己的产品有明确的定位，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。它的目标客户对于价格敏感度不高，但要求顺丰的利益定位点为快速、准确、安全、经济、便利、优质服务，所以顺丰的价格刚好满足这些目标客户的特性。总所周知，圆通的收费标准是所有民营快递中比较高的，如图是圆通从海南寄往中国大陆的收费标准对比。（标准快递）
表3.1 圆通速运标准快递收费
目的地
首重 （1kg）
1.1- 50kg
50.1- 100kg
100.1- 300kg
300kg
以上
广东 广西 贵州 云南 湖南 福建 四川 重庆
22
8
8
7
7
例如同样是寄一份2KG的标准快递到北京，圆通的首重是10元，续重6元，而顺丰的首重则是22元，续重12元，两者价格相差一倍之多。
为了弥补标准快递上的不足。2012年8月1日起圆通推出首款经济类快递产品“四日件”。“四日件”顾名思义就是4日左右能够到达的快递物品，其在时效上与顺丰航空产品有1-2天的差别。“四日件”服务是圆通速运航空件互补的陆运类产品，包括化妆品、光碟、酒水等以往无法通过航空运输、寄递的物品，以后都可采取“四日件”寄送。该项服务的寄递价格相比航空件大幅降低，首重由22元降低至18元，续重价格则从14元/公斤大幅降低至7元/公斤。通过四日件顺丰拓宽了自己的业务范围，也给顾客提供了经济的快递服务。
（五）服务水平
从国家邮政局公布的2012年上半年快递服务满意度调查结果中可以发现圆通速运无论是在快递服务总体满意度、受理服务、揽收服务、投递服务等方都是名列前茅的。圆通在服务水平上的卓越表现，主要依赖于圆通拥有一批庞大的客服团队4008-111-111（中国大陆）。顺丰速运是国内三家（联邦、宅急送）中拥有呼叫中心系统的企业之一，圆通采用CTI综合信息服务系统，使用的是分散式结构，即多个呼叫中心，通过电脑系统实现数据集中，每个呼叫中心分管不同片区，客户的电话会自动接入离其最近的呼叫中心，例如在海南的客户，电话会自动接入位于广东江门的五邑区呼叫中心。这样客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助下单，呼叫中心会将客户信息通过巴枪反馈到收派员处，顺丰要求收派员要在客户下单后一个小时之内上门收件；
根据巴枪系统上传的数据，客户可以通过呼叫中心或是圆通的网上查询到自己快件的去向。另外我在顺丰实习最深的一点体会就是圆通的后续服务做的很好。例如快件在运送的过程中出现快件丢失或破损，客户只要把情况上报给客服，客服就会立即下工单，由专门的理赔专员跟客户进行沟通，进行理赔等一切相关事宜，这样即使顾客的快件出现了问题，可是这样的服务还是令他感到满意，以后他还是会选择圆通，避免出现了有些顾客在其他快递公司有问题但投诉无门令人心寒的状况。
（六）快递时效
从客人预约下单到收派员上门取件，1小时内完成；
有一批先进的设备和信息系统；
完善的激励奖惩机制和全面的企业核心价值观下产生了一大批责任心强、积极肯干的员工，快件到达营业网点到收派员上门派件2小时完成；
实施对快递包装等服务的标准化；
实行两班制，昼夜不间断的运营机制，保证客户的快件能够在第一时间进行中转。以上环节都是保证快件进行快速、安全运输的必不可少的部分。实现快件“今天收明天到”，可以缩短客户的贸易周期，降低自己的经营成本，提高顺丰在市场上的竞争力
（一）物流核心竞争力
（1）高起点、高标准的专业服务
“快”必须有优质的服务作为支撑。作为服务型行业的圆通，始终以客户的需求为核心。为客户提供高品质的服务，满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来更多的效益，这是一种良性循环。
（2）品牌影响力
要通过“快”让人人都知道源通。打开电视我们可以看到，我们可以知道刘翔为EMS代言，在高楼大厦之间奋力奔跑；
还有张丰毅，他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没等。但迄今为止，源通从来没做给自己做过任何广告。但圆通总能快人一步送达，如果客户一旦认识到这个差异，就会来找圆通，而一旦自己的产品形成了口碑，即便不去宣扬，也总能得到机会，逐渐形成了自己强大的品牌影响力，圆通因此深入人心，而这种无形的品牌影响力带来的收益是巨大的。
（二）圆通核心竞争力的实施
明确了自身的核心竞争力之后，就要采取措施来保证核心竞争力的实施，以便能在激烈的市场竞争中继续保持领先的优势地位。
（1)加强内部管理，完善直营模式
直营模式虽然优势明显，但是也有其劣势，我们要做的就是通过企业内部的科学管理来加强内部管理，从而继续完善直营模式。其中最重要的一点就是要完善公司规章制度，直营模式难就难在如何对庞大的公司体系进行统一化的管理。
通过完善公司内部各部门和国内各大网点的规章制度来加强建立健全企业的管理制度，可以保障企业经营运作的有序化、规范化，降低企业经营的运作成本。而一个企业的规章制度包括许多方面。比如财务管理制度、人事管理制度、员工培训制度等。源通应该根据自身的情况、结合快递行业的特点，制定出更加完善的适合企业发展、责权利明晰的规章制度。
(2)优化提升服务水平
对于从来都不做广告的源通来说，优质的专业化服务就是其杀手锏，源通想要一如既往的为客户提供优质服务主要是要提升三个方面
一是在维持现有的快速的基础上，想方法降低服务的运营成本。比如实施安全运输，加强日常规范，例如杜绝快件运输过程中的抛、踩、坐件等暴力行为，减少快件的破损问题，提高快件的安全运输，这样可以大大的提高了客户的满意度，同时也减少了源通对问题件的处理和赔偿，降低了服务的运营成本。
二是多和客户进行沟通以满足特殊顾客的需求。
三是加大先进物流设备的投入，强大的物流体系是一个快递公司的基础。向别的优秀物流企业学习，缩短与他们的差距；
另外公司也要不断的研发和完善信息系统，为进一步提升物流服务和以后开拓国际市场做好硬件上的准备。
(3)注重企业文化建设，扩大品牌影响力
目前，民营快递的企业文化建设多数都比较滞后，但是企业文化是支撑一个企业发展的灵魂，当原有的核心竞争力不在适应的时候，企业文化就是企业重新确定核心竞争力的有利保障。
快递企业是劳动密集型企业，人员流动率尤其是一线员工的流动率比较大，建设独具特色的企业文化，不仅有利于稳定企业的发展，更有利于增强员工对企业的认同感，增强企业的凝聚力。当员工与企业连成一体的时候，企业的服务理念和品牌也随之传播开来，将无形价值转换成有形价值。随着圆通经营规模的不断扩大，企业文化等无形资源的建设对于扩大品牌影响力来说有举足轻重的作用。
致谢回首过去两年多，生活中有快乐也有艰辛。感谢老师过去两年多来对我孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。学友情深，情同兄妹。两年多的风风雨雨，我们一同走过，充满着关爱，给我留下了值得珍藏的最美好的记忆。在我的十几年求学历程里，离不开父母的鼓励和支持，是他们辛勤的劳作，无私的付出，为我创造良好的学习条件，我才能顺利完成完成学业，感激他们一直以来对我的抚养与培育。
最后，我要特别感谢李老师对我论文的指导与帮助。
参考文献：[1] 黎鹰. 电子商务环境下物流仓储问题与策略[J]中国管理信息化, 2009,(9) .
[2] 唐扬,刘鲁. 基于Petri网的企业业务流程集成的研究[J]北京航空航天大学学报(社会科学版), 2009,(03) .
[3] 汤世强,吴忠,陈心德. 电子商务物流仓储瓶颈及解决方案[J]商业研究, 2010,(02) .
[4] 王斌. 从德国的连锁经营和物流仓储看我国的商业现代化[J]. 商业时代, 1998, (09)
[5] 全英华. 我国连锁企业仓储中心建设存在的问题和对策[J]. 当代经济(下半月), 2006, (06)
[6] 黄静. 我国连锁零售业物流仓储中心发展研究[J]. 中小企业管理与科技(上旬刊), 2009, (02)
第二篇: 我国铁路货运市场竞争力的提升策略
湖 南 农 业 大 学
高等教育自学考试本科生毕业论文
青岛啤酒市场竞争力分析
学生姓名：鲁训磊
考籍号：910912102072
年级专业：2011级工商企业管理
学 院：湖南农业大学商学院
湖南·长沙
提交日期：2013年9月
湖南农业大学成人高等教育本科生毕业论文
诚 信 声 明
本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文是本人在指导老师的指导下，进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体在文中均作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
毕业论文作者签名：
年 月 日
目 录
摘要……………………………………………………………………………………1
关键词…………………………………………………………………………………1
一、青岛啤酒市场分析…………………………………………………………………1
（一）介绍青岛啤酒……………………………………………………………………1
（二）竞争力现状………………………………………………………………………2
二、青岛啤酒优劣势…………………………………………………………………4
（一）青岛啤酒优势分析……………………………………………………………4
（二）青岛啤酒的劣势分析…………………………………………………………4
（三）青岛啤酒的机会分析…………………………………………………………4
（四）青岛啤酒的威胁分析…………………………………………………………4
三、青岛啤酒优势经验………………………………………………………………5
（一）建立优选效益圈………………………………………………………………5
（二）扩张中的风险防范机制………………………………………………………5
（三）健全购并模式……………………………………………………………………5
（四）特色文化与当地文化融合………………………………………………………5
（五）实行品牌战略……………………………………………………………………6
四、竞争对手分析………………………………………………………………………6
五、青岛啤酒市场竞争七大战略………………………………………………………6
（一）目标市场战略……………………………………………………………………6
（二）品牌战略…………………………………………………………………………8
（三）市场竞争战略…………………………………………………………………10
（四）产品策略………………………………………………………………………11
（五）价格策略………………………………………………………………………11
（六）渠道策略………………………………………………………………………12
六、结束语……………………………………………………………………………13
参考文献………………………………………………………………………………13
致谢……………………………………………………………………………………14
青岛啤酒市场竞争力分析
学 生：鲁训磊
指导老师：
(湖南农业大学商学院，长沙 410128)
摘 要：21世纪的中国企业将是市场竞争的企业，企业能否培育自己的市场竞争力并发挥作用，将决定其在未来的生存能力。情感价值、文化价值越来越占价值的主导，市场竞争日益彰显。
论文从各方面全面分析企业的市场竞争力，还分析竞争对手的企业，以便更好发挥自身企业的优势，市场竞争力是企业所拥有的市场开发、市场信誉、营销网络、资金实力等因素的综合体现，是决定企业市场胜负的关键因素。有了强大的市场竞争力，企业便进能攻、退可守，从而在竞争中占据优势地位。青岛啤酒无疑是中国啤酒市场中的一个强者，它“强”就强在拥有强大的市场竞争力，这正是它在市场竞争中始终立于不败之地的一个重要原因。品牌文化是最具有个性、最富有活力和不可复制的核心竞争力，并指出市场竞争和文化竞争在企业发展中起到的重要作用。
最后，就青岛啤酒如何保持市场竞争力，做好品牌文化创新，提出了目标市场、品牌、市场竞争、产品、价格、渠道、广告公关等七个针对性的策略。
关键词：青岛啤酒；
品牌文化；
竞争策略；
创新；
一、青岛啤酒市场分析
（一）介绍青岛啤酒
青岛啤酒股份有限公司的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。作为一家拥有百年历史的啤酒企业，上世纪90年代后期，青岛啤酒股份有限公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、”等战略决策，使得青岛啤酒取得长足发展。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。
目前青岛啤酒公司在国内19个省市自治区拥有50多家啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，销售网络遍布全国，基本上完成了全国性布局
（二）竞争力现状
2007年，青岛啤酒的国内市场份额高达13％，青岛啤酒品牌价值已达199.91亿元，继续位居啤酒行业全国第一。青啤在国内市场份额、销售收入、利润总额、出口创汇等多项指标继续保持了行业领先。青啤在全国18个省市拥有50家啤酒厂，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场，年啤酒生产能力超过510万千升。下面我们借鉴波特的五力分析模型对青岛啤酒的市场竞争力做一简要分析。
1、供应商的讨价还价能力
啤酒厂的供货商主要有原、辅料供应商，啤酒的生产设备、灌装设备生产商以及啤酒瓶的供应商等。在原材料供应商的议价能力方面，由于进口啤大麦占总的啤大麦供应份额较大，国内的啤大麦价格会随国际价格而波动。而国外啤大麦的供应往往集中在少数进出口商手中，因此青岛啤酒对于啤大麦的价格没有什么决定权。青岛啤酒的辅料中大米多数为国产，由于大米的供应多且分散，因此有一定的选择余地。但是大米的价格往往是随行就市的，青岛啤酒真正的价格决定权也不大。从设备采购看，大规模的产能能够使青岛啤酒拥有对设备供应商的谈判优势。啤酒瓶的供应商规模普遍不大、布点分散，而且青岛啤酒是他们最大的或者是唯一的客户。因此青岛啤酒在同酒瓶供应商交易时有较大话语权。但是，酒瓶供应商本身的利润已经很低，他们价格的下调空间实际并不太大。对于青岛啤酒来说，其主要的啤大麦和啤酒花的供应来自澳大利亚，因此澳大利亚这两种原料价格对青岛啤酒有很大的影响力。比如，2007年澳大利亚由于遭遇干旱天气，大麦产量由1000万吨锐减到500万吨，造成全球大麦价格大涨，其中，啤酒大麦涨幅达60％，而啤酒花则上涨了300％。中国大麦进口价由每吨170多美元涨到每吨450到500美元b这在一定程度上反映了青岛啤酒在同原材料供应商谈判时的劣势。
2、购买者的讨价还价能力
青岛啤酒的网络建设是疏密有别的。青啤一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场。基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上。在大城市，市场争夺相对比较激烈，比如深圳的市场争夺就已进入了“巷战”状态，一个小小的餐馆都会成为数家企业反复争夺的对象。青岛啤酒的高端啤酒主打的市场主要是高档餐馆和酒吧，由于这些消费场所本身数量较少，而他们可选择的啤酒厂商数目比较多，因此青岛啤酒在进入这些市场时就显得相对被动，使利润空间缩小。而其低档啤酒则主打大众餐馆和小商店，由于终端非常分散，一般规模不大，青岛啤酒在与这些消费终端谈判的过程中占了较大便宜。
3、新进入者的威胁
中国啤酒行业的巨大市场和发展潜力是国外啤酒巨头们所无法拒绝的诱惑。中国的啤酒市场始终存在着潜在进入者的威胁。新的进入者要进入中国啤酒业，除了新增投资外，还可以通过并购现有企业或直接从国外进口啤酒这两种方法来进入中国市场。从国外进口啤酒会使成本很高，但却是进入市场最容易的办法。一些专攻高档市场的啤酒商可能会采用此法。而通过并购现有企业，则有可能成为潜在进入者进入中国市场的常用方式。
4、替代品的威胁
青岛啤酒作为含酒精饮料，它的替代产品始终是存在的。按照大的分类可分为两类：软饮料(非含酒精饮料)及酒类。软饮料中又有碳酸饮料、果汁、奶制品和矿泉水等。在一些家庭聚会、餐馆小聚、酒店宴请时，碳酸饮料、果汁、酸奶往往成为啤酒的替代产品。在酒类替代产品中，黄酒及白酒的竞争力不是太强，而葡萄酒在与啤酒争夺高端客户时有一定的竞争力。当然，啤酒还是有其非常独特的市场定位的，在欢庆或聚会的场合，人们如果不想喝醉，啤酒将是最佳的选择。因此啤酒始终会有—个相对稳定的忠实顾客群。
5、行业内现有竞争者的竞争
从我国目前的啤酒市场结构分析，行业中的第一梯队青岛、雪花、燕京有明显的规模优势，品牌具有全国影响力，分销渠道也是遍布全国，新的企业要想进入这一梯队，无论是新进入者还是现有的其他啤酒企业，都很难望其项背。从局部市场来看，啤酒行业的进入壁垒也比较高，其主要壁垒是构建当地的分销渠道，甚至包括当地政府的保护。笔者认为，青岛啤酒的主要竞争对手是雪花啤酒和燕京啤酒。从地域分布看，青岛啤酒和雪花啤酒在保证自己大本营市场份额的同时，都不同程度地进行了全国性扩张。青岛啤酒以山东为基地，在华南、华东和陕西取得了不错战绩；
华润雪花从东北起家，在四川、安徽和天津建立了根据地，现在两者之间的竞争已经到了短兵相接的阶段。燕京啤酒可以说是青岛啤酒的最大竞争对手。在1999年以前，燕京啤酒一直是中国最大的啤酒生产商，一直保持着稳健经营的态势，在自己经营的地盘上精耕细作，保持了较高的品牌忠诚度。燕京啤酒对青岛啤酒的竞争威胁主要有三个方面：一是具有牢固的根据地、强大的资本实力和雄厚的政治文化背景；
二是具有较高的品牌忠诚度，燕京啤酒在北京牢牢占据了95％以上的市场；
三是燕京啤酒一直是中国中低档啤酒的代名词，这与青岛啤酒的高端路线形成了鲜明对照
二、青岛啤酒优劣势
（一）青岛啤酒优势分析
1.品牌优势。是我国历史最悠久的啤酒生产企业，也是国内第一大啤酒公司，其拥有的青岛啤酒品牌，是我国啤酒业中惟一的国际知名品牌。
2.原料质量优势。始终坚持用世界最好的原料来酿造啤酒。大麦全部来自加拿大、澳大利亚和法国三个国家，是世界上最优质的啤酒大麦。同时青岛啤酒地处崂山水系，用崂山水酿制。
3.市场优势。目前在全国l8个省市拥有48家生产厂和3个麦芽生产厂，是市场上惟一能够覆盖全中国的啤酒品牌。
4.建立了庞大的销售、管理体制网络。目前在全国各地有8家销售分公司和52个办事处。
（二）青岛啤酒的劣势分析
1.在终端市场上被地方品牌所扼制。对啤酒业来说，地域性限制是最大的特点，存在地方保护主义。青岛啤酒进入到地方市场后，就遭到地方品牌的排挤。
2.其他啤酒品牌消费忠诚度高。啤酒的地域性决定了啤酒消费的情感和文化特征。啤酒的消费忠诚度比较高，消费者一旦习惯了一种口味就很难改变。
3.运输和管理成本高，渠道利润空间低。青岛啤酒的工厂与销售相分离。这样就造成了运输和管理成本偏高，在终端价格固定的情况下，渠道级各环节的利润空间偏低。
（三）青岛啤酒的机会分析
1.中国啤酒消费总量的不断增长。随着中国经济的迅速发展，居民生活水平的日渐提高，啤酒消费量将会继续稳定提升。
2.农村啤酒市场潜力巨大。目前我国人均啤酒消费量已接近22升，而农村啤酒人均消费量约为5升，潜力巨大。
（四）青岛啤酒的威胁分析
1.外资品牌的进入。国际啤酒集团纷纷进入中国市场，尤其是中国加入WTO之后英特布鲁、嘉士伯、海涅根等国际啤酒集团更进一步加大了对中国市场的投资力度。国内啤酒市场现在已经是不出国门的国际化竞争。
2.国内啤酒品牌的扩张。目前国内啤酒企业是群雄并起。国内啤酒第一集团军强势扩张，燕京、华润在全国各地不断收购，兼并企业，缩小与青岛啤酒的差距。国内啤酒第二集团军哈啤、金星、珠江等也在全国各地跑马圈地，为新一轮的整合竞争做最后的准备。其他地方品牌也在不断扩张，缩小差距。
三、青岛啤酒优势经验
（一）建立优选效益圈
当今我国啤酒市场正经历着低成本扩张的阶段，很多小啤酒企业亏损倒闭，这给了大型啤酒生产厂家一个很好的契机。这一客观形势要求青岛啤酒必须迅速抓住良机，在短时间内完成国内饮品，长距离运输既不经济又影响新鲜度，因而，一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青岛啤酒实行一个主打品牌，同时实行品牌系列酒在本土以外的扩张式布局，正是为建立这种优选效益圈。这种优选圈多起来，青岛啤酒才能真正成为覆盖全国的强势品牌。
（二）扩张中的风险防范机制
一是市场布局风险防范。必须符合市场布局合理、市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾这“四项基本原则”。二是品牌风险防范。使用当地品牌，加上“青岛啤酒系列酒”字样，这样既发挥了青岛啤酒的品牌影响力，又在一个品牌出现问题时不影响主品牌和其他品牌。三是财务风险防范。从集团选派财务总监，实施收支两条线；
同时设立独立法人，注册为“青岛啤酒XX有限公司”，建立自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的子公司，集团只对其负有限责任，既避免了风险，又激发了子公司的生机与活力。四是市场风险防范。组建事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，这样既缩短了公司的管理链，增强了应变能力，提高了管理效率，又使各个分散企业互为补充，统一协调市场，避免了市场混乱。
（三）健全购并模式
一是购并途径。根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青啤所购并的30多家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2／3。二是管理模式。青啤管理模式的主体架构由九部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；
六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；
两个支撑是企业文化和工艺技术。青啤专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。三是营销网络。原则是必须建立直供模式，必须将网络控制在自己手中。
（四）特色文化与当地文化融合
青岛啤酒实行特色文化与当地文化的融合策略，当青岛啤酒进入一个新的市场时，首先调查当地人的啤酒饮用习惯与偏好，然后选择一家合适的当地啤酒企业进行兼并，进而进行生产，并赋予一个全新的品牌名称，使它从属于青岛啤酒系列酒，而不冠以青岛啤酒的品名，这样既顺应了当地人对产品的偏好，同时当该啤酒推广不顺利时又不影响青岛啤酒的声誉，做到一举两得。
（五）实行品牌战略
优良的品质是品牌的基础。没有品质的承诺，品牌的承诺也就无从谈起。品牌实际上就是一种信用、一种承诺，任何企业都必须以品质为先，这样才能赢得市场和消费者。强大的品牌必须有强大的渠道做支撑。品牌必须有准确的定位和独特的个性。很多企业正是因为缺少品牌定位，所以没能走出自己的特色之路，从而无法快速发展。因此，一个企业要想得到消费者的青睐，必须使自己的品牌有个性、有品位，从而赢得市场发展的先机，获得消费者的认可。
四、竞争对手分析
竞争企业
名 称
企 业 概 况
华润雪花啤酒
1.华润雪花旗下拥有啤酒企业近40家，啤酒总产能达560万吨，目前国内市场上销量超过百万吨仅有青岛、燕京、雪花。
2.华润雪花以十年左右时间完成其它中国啤酒巨头几十年乃至上百年才能完成的霸业，堪称是中国啤酒业一个奇迹。
3.中国啤酒行业的业内人士一向将青岛啤酒燕京啤酒和华润称为啤酒行业的三大巨头，可见华润在中国啤酒行业的巨大影响。
燕 京
啤 酒
1.2009年啤酒产销量467万千升，进入世界啤酒产销量前八名、销售收入133.08亿元、实现利税29.98亿元、实现利润8.65亿元。
2.2010年燕京商标商誉价值总计245.23亿元。
3.燕京啤酒拥有较高的品牌忠诚度，这是青岛啤酒所缺乏的，燕京啤酒在北京牢牢占据了95%以上的啤酒市场，而且其品牌忠诚度远远高出青岛啤酒的品牌忠诚度。
哈尔滨
啤 酒
1.哈尔滨啤酒集团有限公司创建于1900年，哈尔滨啤酒是中国大陆第五大啤酒酿造企业，共拥有13家啤酒酿造厂。
2.哈啤集团的市场份额在哈尔滨约为66%，在全国为5%左右。
3.哈尔滨啤酒销往除西藏以外的全国其他省区，并远销英国、美国、俄罗斯、日本、韩国、新加坡、香港、台湾等30多个国家和地区。
五、青岛啤酒市场竞争六大战略
（一）目标市场战略
1、市场细分
a.按地理细分:国家、地区、城市、农村等都是青岛啤酒应考虑的因素，如在拥有相当悠久的啤酒文化和酿造历史的德国，啤酒酿造工艺和啤酒质量都是相当高的，在这样的市场上，青岛啤酒受到消费者的喜爱，他们愿意高出其他世界品牌啤酒两倍的价钱购买青岛啤酒。
b.按人口细分:年龄、性别、教育、社会阶层等都是青岛啤酒应考虑的细分范围，在这些都不同的基础上，青岛啤酒实施的营销计划侧重点也会不同。
c.按心理细分:社会阶层、生活方式、个性。现代社会是个性化的社会，生活在不同阶层的人也有不同的生活方式，有些对啤酒只是当做每天生活的必须品，有些则会更懂的去品味与享受。
青岛啤酒消费者群体特征：
•消费者主要集中在25-44岁这个年龄层，合占比例为57.1%
•大部分消费者的个人月收入在2000元以下，比例合占85.5%
•各地区比较发现：经济越发达的地区，消费者对啤酒的消费能力越强。
•啤酒属于大众化消费，消费者的文化程度不大
•经常饮用啤酒的消费者中，制造业/生产性企业、商业/服务业的一般职工比例较大，合占29.2%，说明由于工作的性质和需要使得这些消费者在日常生活中比较多的饮用啤酒。
•在生活消费形态上，总的说来消费者比较善于交际，喜欢和朋友在一起聊天、喝酒，消费者喝啤酒越来越等同于喝文化、喝时尚，在喝啤酒的同时更希望能够显示自己的个性、品位、身份和地位。
2、市场定位
青岛啤酒公司集中精力打造“青岛”主品牌：细分出醇厚、欢动、纯生三个不同的品类，分别赋予其不同的产品特性，定位于不同的消费群体。其中，醇厚啤酒是青岛啤酒着力打造的百年经典品牌。欢动啤酒则是其主品牌铁三角中瞄准年轻人高端市场的运动健康型啤酒。其年轻、时尚、动感的品牌形象为以往的经典形象注人了新的活力，进一步开拓了青岛啤酒的高端市场。
进军高端市场产品典例：逸品纯生。这并不是青岛啤酒的第一款高端啤酒。逸品纯生只是青岛啤酒继奥古特之后为都市精英推出的又一款超高端纯生啤酒。 在高端啤酒市场上动作频频，显现出青岛啤酒改变国内高端啤酒市场为外资主导格局的信心和决心。
对于专心于啤酒业务的企业而言，能够最大限度地调动终端消费者，就能掌握了市场命脉。
国际市场高额的利润空间：青啤在计入国际市场后，有更大的操作空间间。从国际市场环境分析青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业，在整合和扩张并举的发展战略指导下，实施了国际化营销战略规划，实现了优势互补、强强联合；
科学制定产品策略、价格策略、渠道策略、促销等营销策略，进一步开拓了青岛啤酒的高端市场，提高青岛啤酒营销活动中的整体功能，增强企业的国际竞争力。
政治经济文化环境分析：
国家政治的稳定为啤酒的出口创造了良好的氛围；
中外合资流行，国内中低档啤酒出口将扩大，国外高档洋啤的进口亦会有所增加。自我国加人WTO以来，已经开始与WTO全面、全方位进行接轨，世界贸易合作的加强为各行业的发展提供了新的舞台；
青岛啤酒厂最早就是由英、德商人创办，从产生到发展一直都夹杂着国外的文化环境因素，在适应和吸收东道国文化的过程中使母国文化逐渐融于外国文化，两者是双向的文化沟通，是不同文化的兼容并蓄。如本来对中国人使用筷子的技巧、习惯怀有浓厚兴趣的美国人，当然同时也爱上了青岛啤酒。正是洋为中用、中为洋用的跨文化战略使青岛啤酒大获全胜。
在海外市场的布局：青岛啤酒在海外市场的全球布局是，“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度:首先，在中国台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场;其次，将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂;最后，搭建美洲、欧洲、东南亚“金三角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。
（二）品牌战略
品牌是企业文化的标识，形象是品牌的识别因素。人们可以通过一个品牌透视出一个企业的经营策略、价值观和经营哲学。青啤之所以能够成功，是因为它拥有—个享誉世界的知名品牌。因此，品牌是青啤不可替代的最宝贵资源，也是青啤开拓市场的有力武器。在这一点上，是任何其他竞争对手所无法比拟的。青啤前总经理彭作义曾有这么一句话：我所有的工作都是围绕着“品牌做大”和“打开市场”这两件事进行的。由此可见品牌在青啤人心目中的分量。
1、品牌的含义
品牌不仅仅是一个商标、一个牌子，更是一种形象、一种口碑、一种载体、一种文化等。
属性：表达出产品呃特定属性
利益：给购买者带来的物质和精神上的利益
价值：体现了该制造商的某些价值观
文化：品牌附加和形象了一定的企业文化
个性：传达出与众不同的个性
使用者：体现了购买或使用该产品的消费者的特性
2、品牌之于青岛啤酒
近几年，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”经营理念和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中把名牌进一步做大、做强。
经常说一流的企业卖文化，二流的企业卖品牌，三流的企业卖产品。青岛啤酒市场定位为中高端，且计划一步一步走向更加国际化。所以品牌的塑造对于青岛啤酒就尤为重要了。
高端啤酒市场的竞争绝不仅仅是产品品质的竞争，更重要的是看谁的内涵与文化更能获得目标消费者的心理认同，满足他们心理层面的细分需求
3、青岛啤酒的多品牌营销模式
主、副品牌相互推进、互为补充，从而提升了整体形象。青啤集团把“青岛”品牌作为主品牌，将并购企业的原有品牌作为副品牌，使之在运作中相辅相成。青啤通过对扩张企业注入先进的技术、管理和企业CI形象，并在商标上加注“青岛啤酒系列产品”字样，使原品牌的内在质量和外在形象得到同步提升。同时，青啤产品也实现了多品牌、多价位、多品种、多规格的特点，扩大了原来“青岛”品牌的影响力，从而达到“—剑双雕”的效果。
避免了单品牌廷伸所产生的弊端，维护了主品牌的定位和形象。经过长期市场的洗礼，青岛啤酒已在消费者心目中产生了特定的定位和相对稳定的核心内涵，甚至形成一种文化，而且具有不可取代性。青岛啤酒是经过几代人创造出来的定位于中高档的著名品牌，拥有“高雅、华贵”的绅士文化内涵，消费者甚至是一种身份和风度的体现
强化了本地原有品牌。在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”，并力图做到将青啤的企业文化与当地文化相结合。一般来说，青啤所扩张的企业大都有过耀煌的历史，品牌在当地消费者中还有着相当的影响力，企业之所以难以为继，多是管理不善造成的。在这种情况下，简单地放弃原有品牌，无疑也是一种无形资产的流失。
多品牌战略的成功有赖于规模扩张。青啤在规模扩张上取得了巨大的成功，在这方面，青啤是有经验的：
充分利用原有企业的人力资源。在企业购并过程中，收购方不信任或不接纳被兼并企业原有人员，甩包袱、另拉队伍是较普遍的现象。其实原有人员中同样有大量的人才，之所以他们不能发挥作用，主要不是自身的原因，而是观念问题和以前的体制问题。只要能理顺体制，改变观念，他们很快就能发挥出积极的作用。一般来说，青啤对被兼并的企业只派去财务总监、设备总监和行政总监进行前期工作，企业启动后从领导到员工基本上还是原班人马。新的企业在总公司的监督和指导下进行运作，总公司则给他们以充分的信任和支持，这就使原企业的员工积极性和主动性得到极大的提高。
规模扩张必须坚持低成本扩张。青啤对兼并非常慎重，其并购条件相当苛刻，只有那些市场布局合理、市场开拓能力和市场潜力大，负债率不是太高，有一定的人才、技术资源，并且设备条件较好，前期与后继的资金投入小，只要注入必要的资金并导入青啤的管理模式就很快扭亏为盈的企业才能使青啤动心。因为这样的中小啤酒企业投资风险小，投资成本低，而且资金见效快。如果不加强考察，来者不拒，就会兼并一些负债率相当高，人员负担多，市场容量小的企业。由此造成的庞大的资金和人员投入，将成为兼并方的一个沉重的包袱。
必须有所予才能有所取。青啤在兼并中小啤酒企业时，首先考虑的不是从被兼并企业那里得到什么，而是自己能给予被兼并企业什么才能使其起死回生，生机勃发。青啤对被兼并的企业不是把其可利用的资源抽出以充实自身，而是在充分利用原有资源的同时，设立有效的财务预警系统，全面监控财务运作，同时注入必要的启动资金，并引入青啤的先进生产工艺、技术和管理模式，从而不但给被兼并的企业注入新鲜的血液，而且注入新的思想观念。
（三）市场竞争战略
一是利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加；
二是进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平；
三是以信息技术作为突破口，提高生产和管理水平。
青岛啤酒为了实现“做大做强”采取了横向一体化发展战略。横向一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。这种兼并能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提供资本利用率、减轻竞争压力，实现企业产能和市场份额的快速增长，同时却并不偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。而且由于横向一体化所带来的优势基本上来自于对兼并企业现有能力的重新组合，所以风险也比较小。
另外，青岛啤酒在发展的同时，还坚持了低成本战略和差异化战略。
低成本战略：啤酒还属于标准化比较高的行业，无论是啤酒瓶还是啤酒罐，随着原材料的价格的增加，啤酒业的成本也要增加。只有减少成本，青岛啤酒才能占有更大市场。
青岛啤酒可以走这个战略的原因：第一，青岛啤酒具有很大的规模，大规模的生产以及市场占有率不低是走此战略的充分条件；
第二，原材料价格的不断上升是实行此战略的必要条件。
差异化战略：目前市场上的啤酒产业过于集中，定于18到60岁之间的人群。细分市场就会发现庞大的潜在消费者：妇女和老年人。就是普通市场，啤酒业的差异化也很小。
青岛啤酒走此战略的原因：第一，啤酒业市场太集中，细化市场可以得到更多的市场份额。第二，青岛啤酒覆盖率较高，并且进入了国际市场，走差异化路线可以抢占细分市场的高占有率，创造更高的价值。
（四）产品策略
青岛啤酒原来奉行的是优质优价的策略, 其原来的产品生产线属于中高档产品, 产品品种是金质酒、优质酒和大众酒, 在市场最低端则是空缺。
1996年以来, 青岛啤酒认识到大众化啤酒在中国啤酒市场中的强大地位, 开始改变其市场战略, 关注起中低档啤酒的生产。经过几年扩张式的发展, 现在形成高、中、低档啤酒齐头并进的局面。
但是青岛啤酒在一些地方区域市场中的产品营销存在不少问题。主要表现就是产品的系列化问题。就拿河南市场来说, 青岛啤酒在河南市场的产品主要是中档酒青岛啤酒、高档酒青岛纯生、易拉罐和330青岛这四种产品。整体来说, 产品有四个品种也不少, 但仔细看看, 会发现这四种产品不成一个系列。在一个区域市场上, 青岛啤酒要想真正地成为市场的主导者,必须有一个完整的产品线来支撑。
青岛啤酒倾向于中高档产品定位，低端产品少，其原来的产品生产线属于中高端产品，经过几年扩张式发展，产品生产线逐步走向完善，种类也逐步齐全起来，产品逐渐包括中低档等大众化产品。
在口味上，倾向于啤酒的清淡型口味，符合亚洲人的啤酒消费习惯，而且相对而言不容易喝醉，可促使人们消费更多的啤酒。西方国家城市市场居民观念趋于品牌化，口味侧重清爽，农村市场口味偏重习惯将进一步保持。
（五）价格策略
青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略, 因此其产品价格一向远远高出一般竞争对手。2006年雪花啤酒销量538万吨, 青岛啤酒456万吨, 但是青岛啤酒利润却比雪花要高的多。
青岛啤酒定价较高, 以配合其中高档的品牌形象, 不过低档的青岛家族系列产品则沿用原品牌的品牌定价。作为国内惟一覆盖全国的啤酒品牌, 不可能全国每一个地方都设生产厂家, 所以远程输送时无疑会提高产品成本。而且它的直供模式“ 销售网络”,需要较高的成本。
因此它有两种不同的定价策略保持中高档定位价格策略家族系列酒采用大众化定位价格策略。这种策略有效地将青岛啤酒的无形资产与地方品牌的地域、价格优势有机结合在一起。
根据对消费者选择啤酒的主要影响因素可以看到，价格因素的重要性被排在了第二位，仅次于啤酒的口味要求。从高中低档啤酒市场的实际情况来看，高档啤酒消费者最看重的是啤酒品牌知名度，而对价格的敏感性较低；
中档啤酒消费者看中的不仅看重知名度，同时对价格的敏感程度也比高档啤酒消费者为高；
低档啤酒消费者最看重的就是价格。
经销商对产品价格也非常敏感，他们不仅关心产品的零售价，还关心公司的整个经销价差体系，因为价差体系与自身利益直接相关。因此。正确的价格体系策略对于公司的成功起着重要的推动作用。
1.定价原则
为指导定价，确定了如下的定价原则：
（1） 符合目标消费者的实际购买力情况；
（2） 基于产品成本，适当考虑利润空间；
（3） 紧盯竞争对手的价格体系，力争对竞争对手价格体系造成一定影响，但又不至于引来价格战；
（4） 对经销商有大的吸引力，以逐步培养经销商。
2.定价策略
根据高中低档市场的不同情况，制定了如下的零售价格策略：
高档啤酒市场对价格的敏感程度相对较小，比较注重品牌，故采取高价策略；
中档啤酒市场对价格和品牌的敏感程度都较高，考虑到避免同竞争对手直接进行价格竞争，为避开强大的竞争对公司产品的打压，采取比竞争对手同档次产品稍高的价格策略。
低档啤酒市场对价格最敏感，考虑到公司的区域性优势，采取跟随定价策略，与竞争对手的零售价格相同。
为吸引经销商并最大限度的调动经销商资源，采取比竞争对手获利空间更大的价差体系，以充分调动经销商的积极性。
（六）渠道策略
青岛啤酒的营销渠道策略在中国啤酒行业中有其独特的特点：
1.全国网络布局比较完善。其渠道模式为：事业部——啤酒厂家——零售终端。青岛啤酒共在全国设有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方事业部。由事业部整合区域内的生产及市场资源，及对当地市场营销做出灵活、快速的反应。同时，公司也在广东、福建、北京、黑龙江等20多个省市，以联营或代理形式设立多个啤酒销售网点，并与大型宾馆商场建立直接供销关系，增强了营销网络的销售能力。
2.中间商直接对零售终端供货，实行“直供模式”。直供模式概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”即从厂门到店门直接送货上门；
“地毯式轰炸”即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。任何一家被青啤购并的企业，在运营时必须“克隆”这种直供模式。当然、在模式不变的情况下，各企业可以按照自己的特点灵活选择相应的实施方式。例如，青啤华东事业部就探索出了“直供+深度分销+与分销商合力开发”的模式，按照不同的情况，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域则交给分销商分销，从而使市场布局能因地制宜得到合理划分。
3.青岛啤酒在海外市场进行代理机制销售渠道。其销售渠道有三种模式:第一种是美国市场采用的海外代理商机制。第二种是海外分公司模式，其模式又分为两种:一是澳洲市场和欧洲市场采用的由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售的经销方式;二是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场销售模式。第三种模式是采用分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式，这种模式在欧洲较为典型。总体来说, 青岛啤酒的营销渠道牢牢地掌握在青岛啤酒手中, 自己组建青岛啤酒营销分公司, 自己开拓市场, 自己组建销售网络, 不经过经销商, 不经过中间商, 直接由青岛啤酒到销售终端。
六、结束语
本文在青岛啤酒市场竞争力结构体系基础上构建的品牌竞争力，不仅可以得出本企业品牌竞争力的强度，而且还可以对竞争对手的品牌竞争力进行压制。
青岛啤酒市场化具有一定的个性化特征，既是自身国际化历史的自然延伸，也是国内市场竞争激烈环境下的必然选择。国际市场高额的利润空间使青啤在进人国际市场后，有了更大的操作空间。然而国际市场营销策略的正确与否直接关系到青岛啤酒国际营销的成败，科学的营销策略可提高青岛啤酒营销活动中的整体功能，从而提高企业市场竞争力。
参考文献
[1]刘进.青岛啤酒山东市场营销策略研究.吉林大学出版社，2011
[2]冷金丹.青岛啤酒竞争力评价研究.南京农业大学出版社，2009
[3]丁鑫.青岛啤酒北京市场营销策略研究.中国海洋大学出版社，2010
[4]何方正.三四级啤酒市场营销策略研究.中国海洋大学出版社，2012
[5]苏先兵.青岛啤酒川渝市场营销战略研究.四川大学出版社，2009
致 谢
历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最中心的感谢！
感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。
最后，衷心地感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位专家、教授！
第三篇: 我国铁路货运市场竞争力的提升策略
如何提升市场竞争力1.公司目前采取的市场营销组织形式是否妥当？发现存在哪些利弊？建议用哪种架构形式更适合市场管理需要？
市场营销组织机构的类型很多，概括起来主要有以下三种形
式：
㈠功能式。这类机构是由一位市场副总经理总负责，下设各职能部门，分管各类业务。如储运经理、销售经理、市场拓展经理等。这种形式的优点是分工明确，管理简化。缺点是容易各行其是，难以统一协调。
㈡产品式。这类机构是市场副总经理下增设了产品经理，负责各种产品的策略规划与修正，搜集有关销售、用户和中间商的反应，检查销售完成情况，改进产品以适应市场需要。这种形式的优点是每种产品都有人全面负责，问题是容易造成产品经理与其他部门的矛盾，增加沟通协调难度。
㈢市场式。这类机构是市场副总经理下的产品经理改为市场群经理，市场群经理下设各种细分市场，如三水市场、金沙市场等，便于统一协调该地区的市场运作。
目前我公司采用的是产品式组织架构，我个人认为现阶段采用产品式组织机构不成熟。建议采用功能式组织架构比较适用。
2.目前市场运营的客户合同、产品定价是否存在不利公司发展的地方？如何进一步完善？
目前我公司市场运营的客户合同、产品定价几乎全部透明化、统一化，没有任何商业秘密，完全不能达到产品利润最大化原则，使公司利润目标值完成会有一定的不利。我个人认为客户合同、价格都应该是一个公司的商业秘密，不能够完全透明统一化，应该细分市场、细分产品、细分客户来制定客户合同及价格，来提高产品附加值。
3.目前市场与车间的捆绑管理模式有哪些弊端？如何改善？市场与车间本身就属于不同的体系，也是相互矛盾的，良性循环时应该起着相互监督的作用。捆绑在一起很容易形成外行指挥内行、相互推诿指责，加大沟通协调难度，形成矛盾尖锐化，相互思想心态不平衡。我个人认为目前公司还无法适宜项目制，市场与生产不能捆绑在一起，市场与车间必须分开管理，相互职责明确。
4.市场与车间应该怎样分工与合作，才有助保证产品质量和交期？增强客户的信心？
市场与生产必须要改变思想、统一思想，以市场为导向、技术为核心、现场管理为基础的宗旨来进行分工与合作。
推荐访问:货运 竞争力 铁路 我国铁路货运市场竞争力提升策略 我国铁路货运市场竞争力的提升策略 提出提升铁路鲜活货物运输竞争力的对策