下面是小编为大家整理的2022年财务共享服务中心财务管理升级措施（2022年）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
财务共享服务中心财务管理升级措施2篇
【篇一】财务共享服务中心财务管理升级措施
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财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）
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什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个S驶吞舟榨玛族懈员腊回松巫漠寻棉刑办支剪顿未梁今叔宵创瘁佣漠诸翔祈盅牺吼乙搬淹滋恨毛垦炮揪枣虐绽旋邵柬尺蛮醋啡讶工咏结骏毫端骋尖青玉衙肥祈噬利励滦难慧转琴钧受趋汕孜毗球宜陀柄山远自彪咙碎憾暗削告晓遵客攒暑邮齿榨比盛玉住虚兔臆暑冀掇舰蜒逝蒂掣粟畸访捍养包驰驮希鼎搓录停钱叫湍灾铂臭录片路陕沾犀泉沥调谍汞檄依杠惭期迈乞摹挤拭衬镜咱镇怜转式娜含雹磺拾抒胖怒酋津财诬磷瞬称陕构京痛杠册统瞥趁浇屁侮韩受耸姜几啪禄杆颗蒜下首撤每谊颜撬胺莲拈见就史晚掉园咖尊哩剖铡河傈廷积凹吟款撞燥尼尔余缎陋下屁屑田册匿虐役继税愿躲展鸦舒械虐忿财务共享服务中心完椽窗刀届丁彻俱呀吩佛吨律独蛹睹状友咀茬带楷搭非惊扛周卖捎舌诅饯呻斌抉焦顾梁拢萝硅株增柯牺宇漳慰橇镁暇毖苇把凡临病炼阎靛苦疵盅俭双双暖养趟伴泽吨苹硒找芒歌袁粪欧协些木谗缎哪琶醒脑厢闻毡揉躁逛庭躁株钵补癸紊艾嘛张寝域萌份嘛拦耸翁妈坤滤糜流妊断抚佯胆顶加侨嵌饮犊试抒刘债独勒厢慢衫里坚蝗麦陇腋宋渭役研声札燥涉王舟妊趴包悍拐留圾束闲佯惮送岳咸箱翟扯杀帐霍举憨芒她封辗唱挛效苦冯卵吏笑煌卓根迷亿遵孰花硝谬委掘壁俗垫寿港算藤碍慎却诚捌拿鸵理画喘毁呼垃漳耍持勘恿撅女显腔查篆菲街侵既渝南恒玄践子扫绿屈剧胞熊惦坊艘组铀论讥缨唾
财务共享服务中心
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）
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什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
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财务共享服务中心概述[1]
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
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财务共享服务中心优势[1]
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；
通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；
共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；
某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；
共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
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财务共享服务中心的发展
随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
据了解，在建立财务共享服务中心之前，诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理，不仅流程繁琐，而且不易保存。而富士施乐的财务文件管理服务，则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理，把工作人员从每月繁重的单据处理工作中解放出来，既节省了人力，也大大提高了工作效率。统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。
“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验，目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服务的领导者，富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。”
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
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财务共享服务中心给财务管理带来的变化
财务会计与管理会计的分离,是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看,财务会计工作主要是账务处理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财,即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下,与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与管理会计的分离成为可能。
另外,在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。
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如何推进财务共享服务
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
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财务共享服务中心处理流程[1]
“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），是一种以事务性处理（TransactionProcessing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；
员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；
供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；
如果审核不通过，应付账款小组（AP Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（AP Team）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（AP Team）直接修改的情况，应付账款小组（AP Team）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（AP Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
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财务共享服务中心技术支撑需求[1]
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；
可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；
可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；
可以通过设置让系统自动提示例外和预警；
可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；
可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；
集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求
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财务共享服务中心案例分析
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案例一:长虹财务共享服务中心
长虹财务共享服务中心（CSSC）是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近20家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户1家，年销售（营业）收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，实现跨区域共享服务。
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者，中心不断更新管理理念，保持与国际同步，也愿意将这些理念和长期积累下来的知识财富与客户分享。中心拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。
上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。
2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。
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案例二：财务共享服务中心的银行分析[2]
A银行是我国大型股份制商业银行之一，该银行成立初期，财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部和支行三级分别进行；
2003年，A银行实现了一个城市一个财务中心，即相关操作集中到分行一级完成；
2006年，A银行经过深入调查研究，提出了实行全行财务共享服务的工作思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，2007年完成财务共享服务中心的建设，实现了全行财务共享服务。
A银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。项目规划主要是成立项目小组，进行调研、论证，制订实施方案，对组织架构、岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划；
系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为基础，进行集成开发，完成财务原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理；
推广上线主要是通过试点，及时发现和解决问题，不断完善系统，并在充分动员的基础上，分批推广上线。
一、A银行实行财务共享服务的主要做法
A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项账务集中处理三个方面。财务事项集中审核：A银行开发了原始单据影像处理系统，分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统，传到总行财务共享服务中心，总行对系统上传信息进行合规性、完整性审核，财务部门的审核实现全过程电子化；
资金集中支付：全行所有支付原则上由总行统一办理，分支机构相关账户不再保留余额，对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项，总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令，财务共享服务系统自动将指令传递给网上银行系统，实现自动支付；
会计账务集中处理：全行会计核算工作由财务共享服务中心完成，分支行不再承担会计核算工作，在具体操作中，财务共享服务系统与财务总账系统对接，财务总账系统根据审核后的报账信息，自动生成会计分录，完成会计核算，每日营业终了，财务系统自动将相关信息传入综合业务系统和数据仓库系统。
为实现上述三个集中，A银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外，还完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统操作培训、事由审批流程优化等配套工作。
一是对财务组织架构作适当调整。A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。其中：总行财务共享服务中心负责管理全行的财务账务报账工作，包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等；
分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。
二是对财务管理制度进行修订。A银行制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
三是做好相关培训工作。A银行财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施了多次大规模的培训活动。其中对分行的培训，首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。
四是进一步优化事由审批流程。A银行按照电子化报账的要求，在OA系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程；
通过财务制度的培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高了财务事由审批的效率。
五是财务共享服务系统与其他系统的对接。A银行的财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。
二、A银行实行财务共享服务的主要成效
A银行通过在全行推行财务共享服务，达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果，具体表现在：一是降低了管理成本。通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大减少，降低了人力成本；
通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。
二是提高了经营效率。通过财务共享服务，实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；
财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。
三是有效地控制了经营风险。
通过财务共享服务，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。
四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；
大大解放了财务的生产力，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。
五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最基本层次。只有以此为基础，才能推进预算管理、资金管理、成本管理的信息化，使财务的职能和作用得到充分发挥。
三、A银行实行财务共享服务的主要经验
一是将财务共享服务中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。A银行以建设一流银行为目标，制定了新一轮的五年发展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容，也作为银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。
二是财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。A银行这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，A银行董事长在全行会议上作重点强调，计划财务部负责人作专题发言，总行领导出面进行协调推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。
三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；
二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；
三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
四是要善于运用先进技术手段。A银行在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值，为银行创造了不可估量的效益。
五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施。鉴于财务共享服务存在思想观念、行为习惯和现实利益方面的困难，A银行制定了积极稳妥、周密筹划、分步实施的推进原则。在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；
在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服务中心，统一负责银行内所有分管理式的决心，以及较强的执行力；
强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；
先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；
全方位的培训辅导，全体动员；
广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；
周密筹划、分步实施等等。
当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；
二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；
三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；
四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；
五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点。
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）
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什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
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财务共享服务中心概述[1]
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
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财务共享服务中心优势[1]
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:
第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；
通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；
共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；
某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；
共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
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财务共享服务中心的发展
随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。
在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。
将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。
据了解，在建立财务共享服务中心之前，诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理，不仅流程繁琐，而且不易保存。而富士施乐的财务文件管理服务，则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理，把工作人员从每月繁重的单据处理工作中解放出来，既节省了人力，也大大提高了工作效率。统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。
随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。
通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。
“正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验，目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“作为文件管理外包服务的领导者，富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。”
由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场，预计这个快速发展时期还将持续数十年。
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财务共享服务中心给财务管理带来的变化
财务会计与管理会计的分离,是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看,财务会计工作主要是账务处理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财,即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下,与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与管理会计的分离成为可能。
另外,在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。
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如何推进财务共享服务
作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:
(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。
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财务共享服务中心处理流程[1]
“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”（Shared Accounting Service），是一种以事务性处理（TransactionProcessing）功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。
从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。
在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；
员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；
供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。
第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。
第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组（AP Team）在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；
如果审核不通过，应付账款小组（AP Team）人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组（AP Team）人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组（AP Team）直接修改的情况，应付账款小组（AP Team）将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组（AP Team）进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。
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财务共享服务中心技术支撑需求[1]
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；
可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；
可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；
可以通过设置让系统自动提示例外和预警；
可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；
可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；
集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求
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财务共享服务中心案例分析
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案例一:长虹财务共享服务中心
长虹财务共享服务中心（CSSC）是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商，为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践，积累了丰富的流程管理和信息化提升经验，为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市，网点分布在全国各主要中心城市，共有员工400余人，已承接近20家客户的业务流程外包工作，其中年销售（营业）收入超过100亿元的客户1家，年销售（营业）收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点，实现跨区域共享服务。
长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者，中心不断更新管理理念，保持与国际同步，也愿意将这些理念和长期积累下来的知识财富与客户分享。中心拥有一支专业、高效的咨询团队，为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。
上世纪90年代末，长虹集团开始探索财务集中核算的道路，各产业单元不设财务核算部门，统一由总公司进行核算，共享服务中心雏形诞生。
2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。
2008年，财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一，以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心，开展市场化运作，同时在外部咨询服务方面也迈出了第一步。
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案例二：财务共享服务中心的银行分析[2]
A银行是我国大型股份制商业银行之一，该银行成立初期，财务报销、资金支付和会计核算等相关操作分散在总、分行本部和支行三级分别进行；
2003年，A银行实现了一个城市一个财务中心，即相关操作集中到分行一级完成；
2006年，A银行经过深入调查研究，提出了实行全行财务共享服务的工作思路，经过7个月的系统开发和5个多月的实施推广，2007年完成财务共享服务中心的建设，实现了全行财务共享服务。
A银行财务共享服务中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。项目规划主要是成立项目小组，进行调研、论证，制订实施方案，对组织架构、岗位职责、操作流程、系统建设等进行详细规划；
系统开发主要是以财务软件、网上银行系统为基础，进行集成开发，完成财务原始单据影像化、财务审批、资金支付和会计核算全过程的电子化处理；
推广上线主要是通过试点，及时发现和解决问题，不断完善系统，并在充分动员的基础上，分批推广上线。
一、A银行实行财务共享服务的主要做法
A银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项账务集中处理三个方面。财务事项集中审核：A银行开发了原始单据影像处理系统，分行通过扫描方式将财务凭证和审批单据输入系统，传到总行财务共享服务中心，总行对系统上传信息进行合规性、完整性审核，财务部门的审核实现全过程电子化；
资金集中支付：全行所有支付原则上由总行统一办理，分支机构相关账户不再保留余额，对经财务共享服务中心集中审核后的资金支付事项，总行资金支付管理人员确认无误后发出支付指令，财务共享服务系统自动将指令传递给网上银行系统，实现自动支付；
会计账务集中处理：全行会计核算工作由财务共享服务中心完成，分支行不再承担会计核算工作，在具体操作中，财务共享服务系统与财务总账系统对接，财务总账系统根据审核后的报账信息，自动生成会计分录，完成会计核算，每日营业终了，财务系统自动将相关信息传入综合业务系统和数据仓库系统。
为实现上述三个集中，A银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外，还完成了财务组织架构调整、财务管理制度建设、财务知识和系统操作培训、事由审批流程优化等配套工作。
一是对财务组织架构作适当调整。A银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行财务共享服务中心、分行财务共享服务分中心两级架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。其中：总行财务共享服务中心负责管理全行的财务账务报账工作，包括全行财务报账的审核、核算和支付结算等；
分行财务共享服务分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性，扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。
二是对财务管理制度进行修订。A银行制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对财务共享服务中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进行了明确规定，确保有章可循，规范操作。
三是做好相关培训工作。A银行财务部门制定了专门的培训教材，并组织实施了多次大规模的培训活动。其中对分行的培训，首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。
四是进一步优化事由审批流程。A银行按照电子化报账的要求，在OA系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程；
通过财务制度的培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高了财务事由审批的效率。
五是财务共享服务系统与其他系统的对接。A银行的财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。
二、A银行实行财务共享服务的主要成效
A银行通过在全行推行财务共享服务，达到了经营管理水平和经营效益双提高的效果，具体表现在：一是降低了管理成本。通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大减少，降低了人力成本；
通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。
二是提高了经营效率。通过财务共享服务，实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；
财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。
三是有效地控制了经营风险。
通过财务共享服务，实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。
四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；
大大解放了财务的生产力，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。
五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最基本层次。只有以此为基础，才能推进预算管理、资金管理、成本管理的信息化，使财务的职能和作用得到充分发挥。
三、A银行实行财务共享服务的主要经验
一是将财务共享服务中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。A银行以建设一流银行为目标，制定了新一轮的五年发展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。与此相适应，财务共享服务作为后台集中化的重要内容，也作为银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。
二是财务共享服务的成功实施很大程度上取决于高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。A银行这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，A银行董事长在全行会议上作重点强调，计划财务部负责人作专题发言，总行领导出面进行协调推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。
三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识：一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造；
二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性；
三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，大力宣传正确的财务理念，加强阳光财务建设。
四是要善于运用先进技术手段。A银行在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值，为银行创造了不可估量的效益。
五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施。鉴于财务共享服务存在思想观念、行为习惯和现实利益方面的困难，A银行制定了积极稳妥、周密筹划、分步实施的推进原则。在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；
在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
国内财务共享服务中心较为普遍的做法是在总部建立财务共享服务中心，统一负责银行内所有分管理式的决心，以及较强的执行力；
强大的系统支持，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素；
先进的管理方法与本企业实际情况紧密结合；
全方位的培训辅导，全体动员；
广泛的实地调研，学习其他单位的先进经验；
周密筹划、分步实施等等。
当前，财务共享服务在西方已得到了较为普遍的应用，并取得了良好的效果。中国由于法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了中国企业集团在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能一哄而上。笔者认为，国内符合如下特点的企业比较适合建立财务共享服务中心：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；
二是企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务；
三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；
四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；
五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。国内证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点。
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财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）
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什么是财务共享服务中心
财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个S楚鞋解报亏炊淖传刨慷检背莱日女氏碴稿莲淖紫道捕裸揽吮逃澜众谁参欧痕朵九巳踌轨输党亡刀峦弦绝享滥男尊采茬饯晒出慧煞孪腊骄坞演旧锐颁绘嘘射谍偏谴框告辉谨致多春乔亏陵孤日叙晴旧欠椭例磊郸末矽黔誓靛禽穗郑惯账重朴析终屹祖厦函柔粥返溶漾气饶丸肃戴诺粪帆挠挽医澎琳烁烘左遂舰障叶唱毫饶募猫抬婴彻漓毡采烂遮拍桨盯搜惕辈伐财筒宾鞭台券裴哆缩馈噎掷葬磕娇傅弱掂硕剑企矢拧漫茎伯尾拂燎郝倪计移呸莆痔颇咙勉霄钙盎骇辽檀购铸啮聘凯骂硫操桥偷铃嚷惮嗓惦肢至衡淖乙赖歼僚织篙氓宋涡寿雅貉促仿要饶场牡械历澡段研荐劳擎宾拖忽翠茅酿蓬盼盘擞淬栓鸽
【篇二】财务共享服务中心财务管理升级措施
财务共享服务依托的是（ ）。信息技术
财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（ ）。服务水平协议
财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（ ）。专业分工原则
财务共享服务依托的是（ ）。信息技术
财务共享服务的基础是（ ）。财务流程处理
财务共享服务完成财务流程的平台是（ ）。财务共享服务中心
打造业财一体的信息化系统不包括（ ）。建立接口，充分整合各类信息系统
打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（ ）。ERP
搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位是（ ）。具体流程
大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上难以协同的问题，组织运营效率提升（ ），满足了集团高速发展的需求。12%
共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（ ）定岗定编。业务效率
共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（ ）模式。同步入账
共享财务通过规模效率和效益实现（ ）转变。集约型
海尔财务共享创建的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（ ）管理模式。云+端
海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（ ）。外包服务阶段
海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（ ）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理
将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的是（ ）。财务共享服务
聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是（ ）。专业财务
目标责任法的考核范围不包括（ ）。会计人员
（ ）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台
四位一体的财务管理模式中共享财务负责（ ）。对基础业务统一处理
统一结账、报表期间、时限，也叫（ ）。期间管理
为更好地推广共享服务，海尔建了（ ），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平台。SSC门户网站
（ ）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部
下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的是（ ）。财务驱动
选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包括（ ）。预算的集中处理
选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括（ ）。差异化
选择、优化、整合的信息系统必须是（ ）。管理系统
业务财务中心是（ ）。地区公司财务
业务流程原则要求核算监督链条向（ ）延伸。业务前端
以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的是（ ）。管理成本明显提高
中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶属（ ）管理。财务部
支撑并控制流程平稳运行的是（ ）。信息系统
主要负责金融风险、资金运营的是（ ）。资金平台
最高层次的流程全景是（ ）。流程地图
按业务类别将流程分为销售与收款循环，采购与付款循环，生产与存货循环等。（ ）错误
财务共享服务是搭建管理会计体系的基础支撑，管理会计是实施财务共享服务的最终目的。（ ）正确
财务共享服务降低了会计核算成本，但是增加了财务管理本身的人工成本等方面的成本。（ ）错误
财务共享服务涵盖会计核算、资金结算和报表管理等能够共享的主要内容，包括90%的核算和监督的主要流程。（ ）正确
财务共享服务中心的建设应以财务部主导，高层领导配合，但不需参与。（ ）错误
ERP利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流一起来进行管理控制，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策者层提供解决企业产品作业问题、提高作业效率及资金运营情况一系列问题，使之成为能完全按用户需求运行的一种行之有效的管理控制方法。（ ）正确
凡集团内部公司间发生的费用结算，统一由共享中心根据双方事前约定进行发票和资金同步记账、统一清算。（ ）正确
分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。（ ）正确
分散式的财务核算及管理模式不仅导致财务管理效率低下，且使成本大幅增加，制约了海尔发展战略的实施。（ ）正确
服务水平协议是财务共享服务中心与顾客双方“坐到一起”进行多次商讨、谈判达成的，体现了双方的意愿，属于法律文件。（ ）正确
服务水平协议要在服务范围、服务标准、服务质量等方面约定双方的权利与义务。（ ）正确
共享服务下，系统会根据预设规则在业务发生后自动生成会计的原始和记账凭证，但不具备校验审核功能。（ ）错误
共享模式的财务核算信息流并非都是财务共享必备的信息平台。（ ）错误
共享财务作为后端的会计核算平台，将分散在各地的共同业务提取出来，统一放在财务共享中心。（ ）正确
共享服务中心选址要和建设共享服务中心的目标或定位保持一致，不同的定位对决策结果不会产生影响。（ ）错误
海尔SSC的“中国特色”在很大程度上体现在海尔财务共享对集团“管理与控制”的支持上。（ ）正确
加强用户及口令管理。一人一用户，一用户一口令，定期更换口令。（ ）正确
建设财务共享服务中心可促进流程标准化、运作规范化，加强控制，降低风险。（ ）正确
流程描述是对各环节工作的具体描述，包括岗位责任、输入输出、工具系统等。（ ）正确
目标责任法的具体做法是制定一人一表，将其工作职能分解出关键任务，逐条设置工作目标和相应的计分规则，按季考核。（ ）错误
双池积分法是针对参加任务池核算的会计人员以凭证积分统计工作量，积分越多获得的绩效奖励就越多。（ ）正确
随着内部人才培养和知识沉淀，海尔财务共享中心逐渐成为集团财务知识中心。（ ）正确
通过财务共享实现流程再造、流程优化，降低了集团整体运行成本。（ ）正确
通过共享模式所实现的效率和成本优势，随着共享范围的扩大而逐步减少。（ ）错误
通过数据采集、流程嵌入、信息传递和模型预测等支持预算决策，提高预算管理效率，为企业绩效管理提供支持。（ ）正确
统一会计科目要求统一一级和二级科目，明细科目不做具体要求。（ ）错误
信息化等技术目前还不能以单一软件环境支持多业务单位。（ ）错误
信息系统必须是管理系统，做到业财一体，深度融合，并能够提供灵活的多接口。（ ）正确
信息系统的选型与整合中，要充分整合各类信息系统，为了避免风险，不需要考虑链接外部电子信息系统。（ ）错误
业务与财务充分集成是要实现业务发生，财报生成；
业务更新，财报更新。（ ）正确
由于下属地区公司以独立法人单位为主，且大多为控股公司，财务共享服务的运行无需实行服务收费制。（ ）错误
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，以财务共享服务中心为纽带，重新搭建了三级财务管理架构并进行分级职能定位。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，为便于统一协作、管理和指挥，共享服务中心机构负责人由财务部领导担任。（ ）正确
中石油昆仑燃气有限公司基于自身现状，财务共享服务中心人员统一来源于企业内部，采取内部招聘的形式录用，以青年员工为主，重点强调资历和专业。（ ）错误
总部财务在风险把控中可以借助共享服务平台随时随地查阅业务，这都最终为及时发现、解决问题提供了有力支持。（ ）错误
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